In principio quella della Edel fu un'ascesa vertiginosa agli altari del music business, spiata con un misto di sospetto e d'invidia da più di un concorrente. Seguì (ed è storia recente) un'altrettanto repentina caduta nella polvere, legata a doppio filo alle sorti declinanti delle borse mondiali. Un piccolo salto temporale (poche settimane, in realtà), e siamo ai giorni nostri: con la casa tedesca desiderosa di rialzare la testa, a conclusione di un'operazione-salvataggio che ha lasciato più di un “cadavere” sul terreno (licenziamenti, cessioni di quote azionarie, perdita di cataloghi musicali) ma che sembra anche promettere un futuro più solido e sereno per la società di base ad Amburgo. Nel frattempo, la storia della Edel è diventata quasi un caso paradigmatico delle alterne fortune del mercato discografico, in tempi segnati dal crollo dei consumi e dallo “sboom” dei mercati azionari: il tutto corredato da una ridda di voci, notizie e analisi dietrologiche che hanno lavato in pubblico i panni sporchi di un'azienda rimasta schiacciata dai suoi debiti e, forse, anche dalle sue ambizioni. <br> Adesso, in esclusiva per Rockol, tocca finalmente al fondatore e presidente della società, Michael Haentjes, raccontare la sua versione dei fatti. Partendo dalla fine, cioè dallo stato di salute attuale della Edel. Che oggi, precisa subito l'imprenditore tedesco, “è di nuovo un'azienda sana e finanziariamente solida. C'è voluto del tempo per finalizzare tutte le negoziazioni in corso, ma la liquidità che ci siamo procurati attraverso le vendite, insieme alle coperture garantite dalle banche, hanno fatto della nostra casa madre, Edel Music AG, una società al 100 % libera dai debiti. Gli unici rimasti sono quelli che gravano sul nostro stabilimento di produzione, la più grande fabbrica indipendente di CD in Germania con una capacità produttiva di 130 milioni di dischi all'anno: ma per una struttura di quelle dimensioni l'esposizione debitoria è una forma normale di finanziamento”. <br> Intanto, assicura Haentjes, il peggio è passato, così come il tempo delle “liquidazioni” e delle vendite in blocco. “Stiamo ancora cercando di vendere qualche piccolo catalogo editoriale per procurarci un altro po' di denaro fresco, ma sul fronte discografico le operazioni sono terminate. Abbiamo ridotto gli organici in alcuni territori, è vero, ma non sono previsti altri 'tagli': certamente non in Italia, dove le nostre società stanno facendo un ottimo lavoro”. <br> Come ha più volte dichiarato in passato, Haentjes individua nel “grande freddo” che nella primavera del 2000 iniziò a congelare i mercati azionari il punto di svolta che ha segnato negativamente, nell'ultimo paio d'anni, il destino della sua holding multinazionale. “Abbiamo commesso degli errori? Certo, ma è facile accorgersene con il senno di poi. La nostra strategia iniziale si fondava sull'acquisizione di società a fronte della contrazione di debiti, e sulla successiva copertura del disavanzo tramite aumenti di capitale. Lo abbiamo fatto per due volte e ha funzionato, ma al terzo tentativo le cose non sono più andate per il verso giusto. Il mercato borsistico internazionale stava crollando e non siamo più stati in grado di convertire in capitale azionario i circa 400 milioni di marchi tedeschi che avevamo registrato a bilancio come debiti: a quel punto siamo stati costretti a fare marcia indietro, cominciando a vendere 'asset' patrimoniali per ridurre la nostra esposizione finanziaria. Ancora l'estate scorsa ero molto ottimista sulle possibilità di procurarmi denaro da terzi investitori senza dover liquidare una parte dei nostri interessi, ma a un certo punto mi sono reso conto che sarebbe stato impossibile: così abbiamo cominciato a vendere le quote di RED, Eagle Rock e così via”. <br> Ma quella è acqua passata, dice il businessman tedesco, e ora Haentjes pensa alla “ricostruzione”, basata su un piano di espansione certamente meno frenetico, sulle capacità di autofinanziamento dell'azienda e sulla volontà di trasformare la Edel in un'etichetta capace di scovare, lanciare e portare al successo nuovi artisti contando solo sulle proprie forze. “Altri continuano a ricorrere a capitali esterni? Noi lo abbiamo già fatto e ne siamo usciti vivi per il rotto della cuffia. D'ora in poi ci finanzieremo esclusivamente per mezzo del nostro flusso di cassa, non faremo più acquisizioni e cresceremo molto lentamente. Niente più avventure finanziarie”. <br> Nel mutare pelle trasformandosi in un'etichetta concentrata sull'A&R, la Edel deve però iniziare praticamente da zero. “Non è facile, è vero”, ammette Haentjes; “sicuramente è un processo che richiede tempo ma è anche più gestibile, sotto il profilo dei costi, rispetto all'opzione di acquisire società dall'esterno. Avendo risorse limitate a disposizione concentreremo gli sforzi su alcuni territori chiave, Germania, Gran Bretagna, Scandinavia e Italia: pensiamo che i repertori che hanno origine in questi paesi siano quelli che hanno le maggiori possibilità di sconfinamento ed esportazione su altri mercati. Siamo e resteremo un'etichetta di pop mainstream”. La mappa di riferimento della Edel esclude dunque gli Stati Uniti, dove la società sta in effetti provvedendo a smantellare la sua filiale (“ci sono ancora delle persone che lavorano per noi negli USA, ma non mi aspetto di avere una presenza attiva oltre Atlantico nel prossimo futuro”), così come la Francia e la Spagna, due dei mercati più forti d'Europa nello sviluppo del repertorio locale ma in cui la società ha ridotto drasticamente le operazioni (vedi news). Non è una mossa avventata? “Beh, è vero che la musica spagnola può viaggiare in tutta l'America latina, ma noi non abbiamo più una presenza in Centro e Sud America. In Francia e in Spagna proseguiremo a scarto ridotto: due sole persone per paese, nessun A&R locale e una missione basata semplicemente sullo sfruttamento delle priorità che definiremo di volta in volta a livello internazionale. In entrambi i territori non facevamo profitto, anche se le perdite non erano enormi: di conseguenza abbiamo deciso che non era giustificato tenere in piedi due strutture di quelle dimensioni. Perché in Italia le cose sono andate diversamente? Forse sono i manager che sono più bravi….” <br> Già, l'Italia. Che nello scacchiere internazionale della Edel sembra godere di una invidiabile posizione di privilegio. “Abbiamo un'ottima combinazione di risorse grazie alla presenza contemporanea della NuN, che io considero un'etichetta di puro A&R, e la Edel, che è più orientata sul marketing e sulle vendite. I bilanci? La NuN è ancora una start up, ma Stefano Senardi sta tenendo il passo con il suo business plan. Abbiamo avuto dei successi in classifica, le vendite aumentano e i conti dei profitti e delle perdite continuano a migliorare: non voglio dire che la società stia già producendo dei profitti, ma la situazione è assolutamente sotto controllo. Ne sono molto soddisfatto”. <br> Il contesto internazionale, però, non sembra altrettanto positivo, facciamo notare a Haentjes. Che però si mostra fiducioso: “I tempi sono innegabilmente difficili, ma credo che siano le major a stare peggio: se hai una quota di mercato del 20 % diventa estremamente difficile conservarla o crescere; se hai il 2 o il 3 % hai ancora dei margini. Contatti con le major per un'eventuale vendita dell'attività? No, recentemente non ne ho avuti. La musica digitale? Per ora Internet non ha mantenuto le promesse. Siamo stati tra i primi a firmare accordi di licenza con Napster e con tante altre società on-line, ma per il momento i rendimenti sono stati esigui. Il nostro 'core business' resta nel mercato tradizionale”. <br> Con quali obiettivi? Haentjes non vuole sbilanciarsi sulle cifre, ma confessa che le sue ambizioni sono tutt'altro che sopite: “Da qui a tre-cinque anni mi piacerebbe avere sotto contratto tre superstar a livello mondiale e una casa discografica ben radicata in Europa: un'azienda che impieghi più o meno lo stesso numero di persone di oggi, ma con vendite molto superiori. E voglio lanciare artisti nuovi, non fare la guerra alla concorrenza per avere Mariah Carey".
