Insights

Kalshi è oggi la piattaforma più avanzata nel tentativo di trasformare i <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758702/prediction-market-cosa-sono-come-funzionano">prediction markets</a> in una vera asset class finanziaria. Non è un sito di scommesse, è un exchange regolato che permette di negoziare contratti sull’esito di eventi futuri. La sua è una promessa radicale: trasformare qualsiasi opinione sul futuro in un prezzo negoziabile.

Origini: due trader, un’idea semplice

Kalshi nasce nel 2018 a New York. I fondatori sono Tarek Mansour e Luana Lopes Lara, entrambi ex trader e laureati al MIT. Partono da un’intuizione molto concreta: nei mercati finanziari esistono strumenti per coprire qualsiasi rischio… tranne quello più ovvio, cioè gli eventi reali.&nbsp;Da qui l’idea: creare un exchange dove si possa “comprare” o “vendere” la probabilità che eventi legati ai fenomeni più disparati - come inflazione, elezioni, meteo, sport – si verifichino.

Nel 2020 Kalshi raggiunge un obiettivo senza precedenti: l’autorizzazione della Commodity Futures Trading Commission come Designated Contract Market. La “licenza” della CFTC la rende il primo prediction market regolato negli USA a livello federale, distinguendola nettamente sia da piattaforme di betting che crypto. È il passaggio che trasforma l’idea in infrastruttura finanziaria, per ottenere la quale Kalshi porta in tribunale (vincendo in primo grado) la CFTC stessa.

Prodotto: cosa vende Kalshi

Kalshi non vende quote, ma event contracts che pagano $1 se un evento accade e $0 se non accade.

L’utenza compra e vende questi contratti, la piattaforma abbina domanda/offerta, custodisce i fondi, genera ricavi con una commissione sulle transazioni: non guadagna dall’esito degli eventi, ma dal volume delle transazioni. Il modello, appunto, è quello di un exchange, non di un bookmaker.

Numeri

Negli ultimi mesi Kalshi ha registrato una crescita estremamente accelerata, che i fondatori hanno quantificato in circa 11x su base semestrale. Questo dato trova riscontro nei numeri operativi: nel 2025 la piattaforma ha generato circa 263,5 milioni di dollari di ricavi da commissioni, in forte aumento rispetto ai circa 24 milioni dell’anno precedente, con una crescita vicina al 1000% su base annua.

Nel 2025 il trading complessivo ha raggiunto circa 22,9 miliardi di dollari, con un incremento superiore al 1000% rispetto all’anno precedente, inserendosi in un settore - quello dei prediction markets - che nello stesso periodo ha superato i 60 miliardi complessivi. Nel 2026 l’intensità degli scambi è ulteriormente aumentata, arrivando a superare i 3 miliardi di dollari settimanali, a conferma di una dinamica di crescita non lineare ma esponenziale, che si manifesta soprattutto in corrispondenza di eventi ad alta concentrazione di attenzione e informazione. Il caso più evidente è il Super Bowl 2026, durante il quale Kalshi ha registrato oltre 1 miliardo di dollari di scambi in un solo giorno, con un aumento di circa il 2700% rispetto all’anno precedente sullo stesso evento. Non si tratta di un’anomalia, ma di un’indicazione strutturale: la liquidità si concentra dove il flusso informativo è più intenso, trasformando questi mercati in sistemi altamente reattivi alle notizie.

Anche la crescita della base utenti segue una dinamica simile. Nel giro di pochi mesi la piattaforma è passata da circa 600.000 utenti a oltre 5 milioni, con un’espansione che accompagna e alimenta l’aumento dei volumi. Nel 2025 sono stati registrati circa 97 milioni di trade, un dato che evidenzia non solo la dimensione, ma anche la frequenza e la granularità delle operazioni.

Dal punto di vista della composizione dell’attività, emerge però una forte concentrazione: circa il 90% dei volumi e dei ricavi è oggi legato allo sport. Un dato che indica dove il modello funziona meglio: lo sport combina eventi frequenti, esiti chiari, fonti ufficiali e un flusso continuo di informazioni, creando le condizioni ideali per trasformare le previsioni in prezzi negoziabili. Nel loro insieme, questi numeri delineano una dinamica precisa. Kalshi non cresce semplicemente perché aumenta il numero di utenti, ma perché aumenta la densità e la velocità dell’informazione che viene trasformata in scambio. Più un evento è seguito, aggiornato e discusso, più genera liquidità.

Valutazione, funding e compagine

Fondata nel 2018 a New York da Tarek Mansour e Luana Lopes Lara, nel 2020 la società ottiene l’autorizzazione della Commodity Futures Trading Commission come “Designated Contract Market”, diventando il primo prediction market federale negli Stati Uniti. Qui comincia la storia finanziaria dell’azienda, trasformata da idea sperimentale a infrastruttura riconosciuta.

Nei primi anni successivi al lancio pubblico, avvenuto nel 2021, la crescita resta relativamente contenuta e la valutazione si mantiene sotto il miliardo di dollari. Il salto avviene nel 2025, quando Kalshi chiude a giugno un round da 185 milioni di dollari guidato da Paradigm, con una valutazione intorno ai 2 miliardi. Partecipano al capitale investitori come Sequoia, Multicoin, Neo, Bond Capital e Peng Zhao, CEO di Citadel Securities, delineando una compagine che combina venture capital tecnologico, crypto e finanza quantitativa. Un round intermedio porta la raccolta complessiva a circa 300 milioni e la valutazione a circa 5 miliardi finchè, a novembre, Kalshi chiude un finanziamento da 1 miliardo di dollari, con una valutazione di circa 11 miliardi. In questo round entrano o rafforzano la loro posizione investitori come Sequoia e CapitalG (il fondo di Alphabet), insieme ad Andreessen Horowitz, Paradigm e altri operatori istituzionali.

Nel 2026 la crescita prosegue con un ulteriore round da circa 1 miliardo di dollari guidato da Coatue, che eleva la valutazione a circa 22 miliardi: in meno di dodici mesi l’azienda raddoppia il proprio valore.

Nel complesso, Kalshi ha raccolto circa 3 miliardi di dollari, a cui si aggiungono circa 300 milioni di debito strutturato. Il mix che caratterizza la struttura del capitale grandi venture tradizionali, attori tipici dell’ecosistema crypto e operatori del trading quantitativo, insieme a figure provenienti dalla finanza istituzionale - segnala chiaramente come Kalshi venga percepita non come una semplice piattaforma tecnologica, ma come un’infrastruttura finanziaria ibrida.

Distribuzione, partnership e traiettoria

Kalshi sta costruendo la propria distribuzione puntando a uscire dalla dimensione di piattaforma chiusa per diventare un’infrastruttura visibile e integrata nei media e nei flussi informativi. Le integrazioni con CNN e le partnership con CNBC vanno in questa direzione: portare i prezzi dei contratti direttamente dentro i contesti editoriali. In parallelo, lo sviluppo di un’infrastruttura per hub di previsione su piattaforme come Robinhood segnala un’espansione verso ambienti nativamente finanziari, dove il comportamento dell’utente è già orientato al trading. La strategia è trasformare Kalshi in una sorta di “ticker delle probabilità”, farne uno strumento informativo che accompagna in tempo reale la lettura degli eventi.

L’azienda, pertanto, opera contemporaneamente tre movimenti. Il primo è una progressiva “financialization of everything” per trasformare qualsiasi opinione sul futuro in un asset negoziabile, estendendo il perimetro dei mercati ben oltre i confini tradizionali della finanza. Il secondo è uno spostamento dalla semplice informazione alla partecipazione attiva: l’utente non si limita più a osservare o interpretare un evento, ma prende posizione, mettendo capitale e assumendo rischio. Il terzo è una convergenza, di fatto inevitabile, con il mondo del betting (nonostante il posizionamento formale come exchange regolato, i flussi di traffico e di liquidità seguono in larga parte il calendario sportivo).

Kalshi sta quindi cercando di ridefinire il modo in cui le informazioni sul futuro vengono prodotte, distribuite e utilizzate, muovendosi al confine tra media, finanza e intrattenimento.

Concorrenti: Polymarket e PredictIt

Nel panorama dei prediction markets, i due principali concorrenti di Kalshi sono Polymarket e PredictIt, ma con posizionamenti molto diversi. Polymarket è una piattaforma crypto-native, costruita su blockchain e orientata a un pubblico globale: offre grande liquidità, ampia varietà di mercati (politica, geopolitica, cultura) e costi molto bassi o nulli sulle transazioni, ma opera in un quadro regolatorio più ambiguo, con limitazioni negli Stati Uniti. PredictIt, al contrario, è un modello molto più limitato e quasi “accademico”: nato come progetto di ricerca, opera con forti vincoli regolatori, limiti di investimento per utente e costi elevati — fino al 10% sui profitti più una fee di prelievo — risultando adatto soprattutto a un pubblico retail interessato alla politica più che al trading.

In sintesi, Polymarket massimizza liquidità e libertà (a scapito della regolazione), PredictIt massimizza controllo e semplicità (a scapito della scala), mentre Kalshi si colloca nel mezzo, cercando di combinare struttura regolata e ambizione di mercato finanziario.

Kalshi e la musica: da nicchia a leva di crescita

Nel racconto pubblico dei prediction markets, la musica tende a restare ai margini. Sport e politica dominano la scena, sia per volumi sia per visibilità. Eppure da recenti dichiarazioni rilasciate ai media da Luana Lopes Lara emerge un quadro diverso: la musica non è il core del business, ma è già una delle aree più dinamiche e strategiche della piattaforma. La co-fondatrice di Kalshi ha affermato che nel 2025 i mercati legati alla musica hanno generato circa 70 milioni di dollari di volume mentre nel primo quadrimestre 2026 la cifra ha già superato i 400 milioni. Questa crescita 6x colloca la musica tra le categorie a più rapida espansione all’interno della piattaforma.

Il dato diventa ancora più significativo se si guarda alla distribuzione di questo volume. Una singola domanda — quale canzone avrebbe aperto l’halftime show del Super Bowl — ha generato circa 110 milioni di dollari di scambi. In altre parole, un singolo mercato legato a un evento musicale ha superato l’intero volume annuale della categoria musica dell’anno precedente. Dunque la scala non è lineare: cambia radicalmente quando la musica si lega a eventi ad alta intensità.

Questa dinamica rivela la coesistenza di due modelli distinti. Da un lato c’è la musica come flusso continuo di dati: classifiche, stream, ranking su piattaforme come Spotify. In questo caso i mercati crescono in modo progressivo, con una logica quasi finanziaria, alimentata da aggiornamenti costanti e da un uso quotidiano. Dall’altro lato c’è la musica come evento: performance live, award show, momenti concentrati nel tempo. Qui il comportamento è completamente diverso. I volumi si concentrano, l’attenzione si intensifica e il mercato assume caratteristiche molto più vicine a quelle dello sport.

Emerge, infine, un elemento meno evidente ma altrettanto rilevante: il ruolo dei superfan. Lopes Lara cita spesso il caso di un insegnante che ha guadagnato oltre 100.000 dollari semplicemente anticipando correttamente l’andamento delle classifiche di un artista come Ariana Grande. È un esempio estremo, ma chiarisce un punto: nei mercati musicali, l’informazione non è distribuita in modo uniforme. Esiste una conoscenza “locale”, profondamente radicata nelle community dei fan, che può essere tradotta in vantaggio economico.

Industria

La piattaforma che porta la musica nei prediction markets

Le masterclass di Rockol: Kalshi

Fondata nel 1985 da Stephen Schwarzman e Peter Peterson, Blackstone è oggi il più grande gestore globale di asset alternativi, con circa 1,27–1,3 triliardi di dollari di asset under management (AUM). La crescita degli ultimi anni è stata sostenuta da una capacità di raccolta con pochi eguali: nel solo 2025 Blackstone ha attratto circa 239 miliardi di dollari di nuovi capitali.

Il gruppo genera ricavi nell’ordine dei 14 miliardi di dollari annui e utili per circa 3 miliardi. Il modello è quello tipico degli alternative asset manager: raccolta di capitali a lungo termine e creazione di valore attraverso trasformazioni industriali degli asset.

Negli ultimi anni Blackstone ha inoltre superato $ 300 miliardi di asset nel segmento private wealth, segno di un posizionamento sempre più trasversale rispetto al solo capitale istituzionale.

Come entra la musica in questa strategia? Non come eccezione, ma come un’estensione naturale: i diritti musicali presentano caratteristiche particolarmente attrattive per un investitore come Blackstone: flussi ricorrenti, bassa volatilità relativa, protezione legale forte e crescente domanda globale. Ma, soprattutto, la musica offre qualcosa in più: la possibilità di passare dalla proprietà dei diritti al controllo delle infrastrutture che li gestiscono.

È esattamente questo passaggio — da asset a sistema — che Blackstone ha iniziato a costruire a partire dall’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-667558/sesac-e-stata-acquisita-da-blackstone-group">acquisizione di SESAC</a>. Ed è la trasformazione su cui si innesta questa Masterclass: dal deal su SESAC alla costruzione di una piattaforma integrata tra licensing, dati e amministrazione - come un fondo di private equity ha ridisegnato un segmento chiave del music business.

<h3>Una tripletta di acquisizioni</h3>

Il punto di partenza è il 2017, quando Blackstone acquisisce SESAC da KKR pagandola circa un miliardo di dollari. SESAC è una performing rights organization (PRO) atipica: privata, selettiva, costruita su accordi diretti. Negli anni successivi arriva a consolidare 700–750 milioni di dollari di ricavi annui e una media di oltre 300 milioni di EBITDA: margini molto elevati e flussi ricorrenti.

Ma l’acquisizione in sé, già gigantesca, è solo l’inizio di un progetto più ampio. Che parte con l’integrazione nel proprio perimetro di The Harry Fox Agency, acquisita da SESAC nel 2015 dalla National Music Publishers’ Association. È un’eredità preziosa poiché si tratta di un’acquisizione a basso costo e ad elevato valore strutturale. HFA è infatti uno snodo cruciale del sistema: gestisce licenze meccaniche, quelle cioè relative alla riproduzione della musica, per milioni di opere amministrate e genera ricavi stimati nell’intervallo dei 100–150 milioni di dollari.

Il terzo tassello arriva nel 2020 con l’acquisizione di Music Reports, che opera su un livello diverso: dati, tracking, royalty accounting. Non ha la scala di SESAC o HFA — qui si parla di decine di milioni di ricavi — ma ricopre un ruolo strategico: rende il sistema misurabile e gestibile.

Nel loro insieme, posti a sistema, questi tre asset coprono quindi tre funzioni distinte e complementari:

<ul>
	<li>
	esecuzione (SESAC)
	</li>
	<li>
	riproduzione (HFA)
	</li>
	<li>
	dati e amministrazione (Music Reports).
	</li>
</ul>

<h3>Un perimetro, non una holding</h3>

Quello che emerge non è un gruppo nel senso tradizionale perché Blackstone non costruisce una holding musicale unificata – insomma, non esiste un “SESAC Group” formalmente consolidato e visibile. Le società restano separate, con identità giuridiche distinte e bilanci non pubblicamente integrati. Eppure operano come un sistema. SESAC presidia la raccolta dei diritti di esecuzione, HFA le licenze meccaniche, Music Reports il layer informativo. Insieme formano una filiera coerente, anche in assenza di una fusione societaria. È una scelta non neutra, che consente flessibilità strategica (si può intervenire su singoli asset), una buona opzionalità in uscita (si potrà rivendere tutto o a pezzi) e una marcata adattabilità operativa.

Il perimetro è reale, ma non è codificato in una struttura unica. È, per così dire, un’integrazione senza fusione.

<h3>L’estensione internazionale e il ruolo degli SFP</h3>

Nel 2025 il perimetro si estende indirettamente, poi, anche verso l’Europa attraverso l’ingresso indiretto in Soundreef – indiretto perché protagonista dell’accordo e dell’operazione è la partecipata al 100% SESAC, che <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-739886/soundreef-siglato-un-accordo-con-sesac">sceglie la collecting italiana fondata e guidata da Davide D’Atri come partner per la gestione del proprio repertorio in Italia</a>, delegando le attività di licensing e raccolta sul territorio. L’accordo, comunicato nel gennaio 2026, si avvia parallelamente al perfezionamento di un’operazione strutturale, con SESAC che sottoscrive strumenti finanziari partecipativi convertibili (SFP) per un massimo di 2,5 milioni di euro emessi da Soundreef. Gli SFP sono strumenti ibridi, talvolta assimilati a obbligazioni convertibili ma non uguali: non sono debito in senso stretto, non prevedono necessariamente interessi e non implicano automaticamente l’ingresso nel capitale, ma partecipano economicamente ai risultati, possono prevedere la conversione in equity e lasciano ampia flessibilità nella struttura dei diritti.

Meno rigidi e più “negoziabili” rispetto a un’obbligazione convertibile, servono ad apportare capitale, ottenere accesso e mantenere opzionalità. Quindi quella di SESAC non è un’acquisizione, né un ingresso immediato nel capitale. È una posizione intermedia, coerente con una fase esplorativa.

Soundreef offre a SESAC un potenziale valore posizionale, essendo già operativa in un contesto europeo complesso e regolato.

<h3>La logica dell’investimento: il valore nella combinazione</h3>

SESAC genera cassa. HFA amplia la copertura delle licenze. Music Reports abilita il controllo dei dati. Soundreef apre una finestra geografica. Ma il valore del sistema costruito da Blackstone non sta nella somma dei ricavi dei singoli asset, bensì nella loro combinazione. Insieme permettono di autorizzare gli utilizzi (performance e mechanical), tracciare in modo granulare, amministrare i diritti e distribuire i proventi. Permettono, cioè, di controllare i flussi.

Ed è questo che sposta il valore: dalla proprietà dei diritti al controllo dell’infrastruttura che li gestisce.

Letta in sequenza, l’operazione di Blackstone non mira alla valorizzazione di un singolo asset, ma alla costruzione di una piattaforma. Non all’ottimizzazione di un business ma, di nuovo, alla costruzione di un’infrastruttura. Il valore non è lineare, ma sistemico: cresce con il grado di integrazione tra i componenti.

<h3>Exit: se, quando, come, perché, chi</h3>

A circa nove anni dall’acquisizione, Blackstone è andata ben oltre il ciclo tipico del private equity. Quando arriverà la sua exit, dunque?

Ci sono elementi che spingono <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-749122/sesac-in-vendita-blackstone">verso un’uscita</a>, come la durata dell’investimento e il forte interesse del mercato per gli asset musicali unito alla qualità dei flussi di cassa. Ma ce ne sono altri che suggeriscono di attendere: forse l’integrazione non è stata ancora pienamente espressa ed esiste un potenziale non ancora sfruttato su dati e nuovi modelli di licensing.

L’exit, quindi, non è un evento imminente né obbligato, è più una funzione del perimetro.

Se vendesse oggi solo SESAC, Blackstone monetizzerebbe un asset solido ma già compreso. Se portasse sul mercato l’intero sistema — anche senza formalizzarlo in una holding unica — potrebbe raccontare qualcosa di diverso da una collecting: una piattaforma globale del diritto musicale. E da qui derivano possibili scenari:

<ul>
	<li>
	vendita a un altro fondo (secondary buyout)
	</li>
	<li>
	cessione a un player industriale o tecnologico
	</li>
	<li>
	eventuale quotazione.
	</li>
</ul>

In tutti i casi, il valore massimo si realizza quando il perimetro viene percepito come unitario, anche se non lo è formalmente. Forse, dunque, Blackstone non è in ritardo sull’exit. Magari sta aspettando di avere qualcosa di più grande da vendere. Chi può comprarlo? Chi ne aumenterebbe davvero il valore integrandolo. Il compratore ideale è chi ha già asset da far passare dentro quell’infrastruttura. E i candidati non sono molti.

Dopo il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757164/universal-music-completata-l-acquisizione-di-downtown">lungo brivido antitrust con Downtown</a>, è improbabile che possa essere Universal Music Group, nonostante abbia senso perché possiede cataloghi enormi e una posizione dentro Chord: comprare quel perimetro significherebbe internalizzare una parte critica della filiera e ridurre dipendenze esterne.

Primary Wave? Tecnicamente solo nello scenario <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757840/primary-wave-confermata-l-acquisizione-di-kobalt">in cui chiuda Kobalt</a> - in quel caso avrebbe già in mano amministrazione e collection digitale (Kobalt + AMRA). Integrare SESAC/HFA/Music Reports significherebbe fare un salto ulteriore: passare da piattaforma ibrida (cataloghi + admin) a infrastruttura quasi completa del diritto musicale. Una combinazione potente, ma anche molto sensibile: significherebbe concentrare in un soggetto indipendente sia i cataloghi sia i dati operativi di una parte rilevante del mercato.

Oppure Dundee Partners? Il meno ovvio, ma forse il più coerente dal punto di vista industriale: controlla Chord e dipende oggi da Kobalt per l’amministrazione e, se acquisisse il perimetro Blackstone, passerebbe da proprietario di diritti a proprietario anche dell’infrastruttura che li gestisce.

Inoltre, un altro fondo? KKR ha già mostrato una preferenza per i cataloghi, non per l’infrastruttura. E il suo sarebbe un ritorno a un modello già abbandonato (SESAC 2017). Quindi possibile, ma meno “necessario”.

Infine, c’è un’ultima categoria: operatori tecnologici o di dati. Ma qui manca ancora un player evidente con la volontà di entrare direttamente nel licensing. È uno scenario teorico più che immediato.

Processando tutto insieme, di nuovo, la chiave è una sola: quel perimetro vale davvero per chi ha già diritti da farci passare dentro oppure vuole smettere di dipendere da chi li amministra. Perchè Blackstone non vende un catalogo ma il controllo dei flussi. Chi dovesse acquisirlo, deciderebbe chi vede, misura e monetizza la musica — anche quella che non possiede.

Dagli asset alternativi al polo globale dei diritti musicali

Le masterclass di Rockol MusicBiz: Blackstone

Il recente accordo con cui Warner Music Group ha portato a termine un’operazione mirata al presidio del mercato indie e al rafforzamento delle sue attività di distribuzione digitale, accende un cono di luce sull’<a href="https://www.rockol.it/news-758104/revelator-che-aziende-e-cosa-fa-quella-acquisita-da-warner-music">azienda acquisita, Revelator</a>.

L’abbiamo analizzata come caso aziendale all’interno delle nostre masterclass.

Posizionamento e offerta

Revelator è una società tecnologica fondata nel 2012 da Bruno Guez, con sede a Los Angeles, che opera nel segmento della music tech con un posizionamento preciso: fornire infrastruttura software per la gestione e la monetizzazione della musica digitale. Non si presenta semplicemente come un distributore, ma come una piattaforma B2B rivolta a etichette, distributori e operatori dell’industria, con l’obiettivo di integrare in un unico sistema funzioni che storicamente sono state frammentate.

Il cuore dell’offerta è una suite di strumenti in cloud che coprono l’intera filiera operativa: dalla distribuzione verso le piattaforme digitali alla gestione dei diritti, fino alla contabilizzazione delle royalty e alla reportistica in tempo reale. In questo senso, Revelator si colloca in una posizione intermedia tra un aggregatore e un’infrastruttura finanziaria, perché non si limita a consegnare musica ai DSP ma organizza e rende leggibili i flussi economici che ne derivano. Tra i prodotti principali figurano Revelator Pro, che consente la gestione del catalogo e delle distribuzioni, e le API che permettono l’integrazione nei sistemi di terze parti, oltre a soluzioni white label destinate a operatori indipendenti che vogliono offrire servizi di distribuzione sotto il proprio marchio.

Il progetto nasce esplicitamente come risposta ai limiti dei sistemi legacy dell’industria musicale, in particolare nella gestione dei metadata e delle royalty in ambiente digitale. La missione dichiarata dell’azienda è rendere il settore più equo, semplice e trasparente, colmando il divario tra creatività, tecnologia e distribuzione.

Scala operativa, performance e modello

Nel tempo Revelator ha costruito una scala operativa che la colloca tra le infrastrutture tecnologiche più rilevanti nel segmento B2B della musica digitale. La piattaforma serve oltre 200 etichette e distributori in 18 paesi, supportando più di 400.000 rights holders e gestendo un catalogo di circa 3 milioni di registrazioni. Questo si traduce in una capacità di elaborazione estremamente elevata: oltre 5 miliardi di transazioni mensili tra utilizzi, diritti e flussi economici, con una copertura globale che riflette la natura distribuita del mercato musicale contemporaneo.

Sul piano delle performance, la crescita è altrettanto significativa. In un arco di 12 mesi, Revelator ha processato oltre 15 miliardi di stream, affiancati da 63 miliardi di visualizzazioni su YouTube e più di 300 milioni di creazioni su TikTok che utilizzano contenuti gestiti dalla piattaforma. Questo livello di attività non è solo indicativo della diffusione del catalogo, ma anche della capacità del sistema di intercettare e contabilizzare utilizzi su piattaforme eterogenee, incluse quelle basate su user-generated content. Parallelamente, i dati indicano una crescita sostenuta dei ricavi — con aspettative di raddoppio in un singolo anno — e un incremento marcato delle royalty distribuite, segnale di una piattaforma che non solo scala in volume ma anche in valore economico generato.

Alla base di questa scala e di queste performance c’è un modello operativo integrato che distingue Revelator da molti altri operatori. La piattaforma unifica in un’unica architettura cloud distribuzione digitale, gestione dei diritti, contabilizzazione delle royalty, analytics e sistemi di pagamento. Questo approccio consente di ridurre drasticamente la frammentazione tipica dei sistemi legacy e di offrire ai clienti un’infrastruttura che è al tempo stesso operativa e finanziaria. Le integrazioni via API e le soluzioni white label permettono inoltre a distributori e piattaforme di costruire servizi propri sopra l’infrastruttura Revelator, mentre l’automazione dei flussi — inclusa la possibilità di accelerare i tempi di pagamento — rafforza il posizionamento della società come “motore invisibile” della filiera digitale. L’azienda offre la propria piattaforma di distribuzione, gestione del catalogo, dei diritti e della contabilità — Revelator Pro — a un canone mensile a partire da 249 dollari. Allo stesso tempo, trattiene una quota dei ricavi dei clienti che utilizzano una versione white label di Revelator e applica una commissione per la consegna ai clienti che impiegano la sua tecnologia come base infrastrutturale per la loro filiera.

Tecnologia e vantaggio competitivo: l’infrastruttura come prodotto

Il principale elemento distintivo di Revelator non risiede nella distribuzione in sé, ma nell’architettura tecnologica che governa i flussi economici e informativi della musica digitale. La piattaforma è progettata come un’infrastruttura end-to-end in cui dati, diritti e pagamenti non sono moduli separati ma componenti nativamente integrati. Questo consente di affrontare uno dei nodi storici dell’industria — la frammentazione tra sistemi editoriali, finanziari e distributivi — trasformandolo in uno strato unificato e interoperabile.

Un aspetto chiave è l’utilizzo di tecnologie di automazione avanzata, inclusi registri distribuiti e logiche assimilabili a smart contract (blockchain), per gestire la relazione tra utilizzo delle opere e remunerazione dei diritti. In pratica, ogni utilizzo tracciato può essere collegato in modo più diretto e verificabile alla sua valorizzazione economica, riducendo opacità, tempi di riconciliazione e margini di errore. Questo si traduce in una maggiore trasparenza per etichette e aventi diritto, ma soprattutto in una capacità operativa superiore nel gestire volumi elevati di dati e micro-transazioni.

A questo si aggiunge una componente finanziaria sempre più esplicita: Revelator non si limita a calcolare royalty, ma le organizza e le distribuisce attraverso sistemi di pagamento integrati, inclusi wallet dedicati. Il passaggio è sottile ma strategico: da piattaforma di contabilità a infrastruttura di clearing &amp; settlement, cioè a un sistema che non solo misura il valore ma lo trasferisce.

Infine, l’apertura tecnologica — tramite API e soluzioni white label — consente a terze parti di costruire servizi sopra l’infrastruttura Revelator. Questo posizionamento “as a backbone” permette alla società di scalare indirettamente: invece di competere frontalmente con ogni attore della filiera, diventa il sistema operativo su cui altri operatori costruiscono la propria offerta.

L’azienda: compagine e dati finanziari

Revelator è una società privata e, come tale, non rende pubblici bilanci completi né metriche economico-finanziarie dettagliate. Tuttavia, alcune informazioni sulla struttura della compagine e sul suo sviluppo sono disponibili. L’azienda ha raccolto complessivamente circa 5,5 milioni di dollari tra seed e Series A, con un round da 2,5 milioni guidato da Exigent Capital e la partecipazione di investitori come Digital Currency Group e Reinvent.

Dal punto di vista economico, pur in assenza di dati ufficiali sui ricavi, le indicazioni disponibili suggeriscono una fase di espansione significativa, con aspettative di forte crescita anno su anno e un aumento consistente delle royalty processate e distribuite. Il modello combina componenti SaaS — legate all’utilizzo della piattaforma e dei suoi moduli — con commissioni sui servizi di distribuzione e gestione finanziaria.

Quanto a soci e governance, Revelator è stata fondata nel 2012 da Bruno Guez, imprenditore con un background profondamente radicato nell’industria musicale prima ancora che nella tecnologia. Nato a Parigi e formatosi tra Francia e Los Angeles, Guez avvia la sua carriera nei primi anni ’90 come DJ e produttore, per poi fondare nel 1993 Quango Music Group, etichetta sviluppata in collaborazione con Chris Blackwell e legata a Island Records, contribuendo alla diffusione internazionale di artisti come Tricky, Basement Jaxx e Kruder &amp; Dorfmeister.

Parallelamente costruisce un profilo trasversale che combina A&amp;R, produzione, branding e direzione creativa, lavorando anche su progetti legati all’hospitality e collaborando con Cirque du Soleil come music director. Questa traiettoria lo porta a confrontarsi direttamente, già negli anni ’90, con i limiti strutturali dell’industria musicale — in particolare nella gestione dei metadata, delle royalty e dei flussi amministrativi — ben prima dell’esplosione dello streaming.

La genesi di Revelator nasce infatti da un’esigenza operativa interna: Guez sviluppa inizialmente strumenti proprietari per gestire catalogo, diritti e pagamenti della propria etichetta, che evolvono progressivamente in una piattaforma cloud scalabile. Nel tempo, Guez ha mantenuto anche un ruolo istituzionale, entrando nel board di Merlin Network e sostenendo attivamente temi come la trasparenza, la standardizzazione dei metadata e l’accelerazione dei pagamenti agli artisti.

Revelator presenta una struttura operativa distribuita. La società è comunemente associata a Los Angeles, dove mantiene una presenza rilevante in prossimità dell’industria musicale, ma ha anche un forte radicamento in Israele, in particolare nell’area di Tel Aviv, dove si concentra la componente tecnologica e di sviluppo. Questa doppia base riflette un modello tipico delle music tech company globali, che combinano prossimità al mercato e capacità ingegneristica.

Posizionamento istituzionale e relazioni di ecosistema

Accanto alla dimensione tecnologica e operativa, Revelator ha costruito nel tempo un posizionamento istituzionale che ne rafforza la credibilità all’interno dell’industria. La società è riconosciuta come Spotify Platinum Preferred Partner, uno status che segnala non solo un’integrazione tecnica avanzata con la piattaforma, ma anche il rispetto di standard elevati nella gestione di metadata, distribuzione e reporting.

Parallelamente, Revelator è membro di organizzazioni come Merlin Network e della Music Fights Fraud Alliance, iniziativa volta a contrastare pratiche fraudolente nello streaming. Queste adesioni collocano la società all’interno dei tavoli in cui si definiscono standard, policy e best practice dell’industria.

Il risultato è un posizionamento che non è soltanto tecnologico ma anche sistemico: Revelator non opera ai margini della filiera, ma dentro le sue strutture di governance informale.

Concorrenti

Revelator viene spontaneamente inquadrata nel comparto della distribuzione digitale. Tuttavia è utile chiarire che non compete effettivamente sullo stesso terreno dei grandi distributori self-service, almeno non in prima battuta. Nasce, infatti, come piattaforma B2B e si posiziona come infrastruttura per distribuzione, diritti e reportistica finanziaria, più che come canale diretto per artisti.

Il concorrente più vicino, per logica industriale, è&nbsp;probabilmente FUGA, che opera anch’essa come infrastruttura B2B per rights holders, etichette e distributori (sul proprio sito, autodefinendosi “the largest full-service B2B music distributor in the world”, dichiara di servire oltre 1.000 rights holders, con una componente più sviluppata di servizi globali di marketing oltre alla distribuzione).

Un secondo livello competitivo è rappresentato dai modelli ibridi, come&nbsp;quello adottato da Believe. Believe combina distribuzione, servizi premium e soluzioni automatizzate: nel 2024 ha registrato €988,8 milioni di ricavi, di cui €924,2 milioni nella divisione Premium Solutions. All’interno del gruppo, piattaforme come&nbsp;TuneCore&nbsp;hanno superato i 5 miliardi di dollari di profitti distribuiti agli artisti. Rispetto a Believe, Revelator è più piccola e focalizzata, ma anche più pura come piattaforma tecnologica.

Nel segmento DIY, i riferimenti principali sono&nbsp;DistroKid&nbsp;e&nbsp;CD Baby. DistroKid punta su un modello in abbonamento (a partire da $24,99 annui) e su una base di milioni di musicisti, mentre CD Baby utilizza un modello pay-per-release (da $9,99 per singolo). Questi sono operatori che operano sulla coda lunga del mercato e hanno un rapporto diretto con i creator, laddove Revelator si colloca più a monte, come piattaforma per operatori.

Un ulteriore riferimento è&nbsp;Downtown Music Holdings, che attraverso società come FUGA e CD Baby serve oltre 5.000 clienti business e più di 4 milioni di creator in 145 paesi, rappresentando un esempio di piattaforma integrata che copre più livelli della filiera.

Infine, realtà come&nbsp;ONErpm&nbsp;e&nbsp;Symphonic Distribution&nbsp;combinano distribuzione, servizi, analytics e presenza operativa globale (ONErpm conta oltre 600 dipendenti in 26 paesi), collocandosi tra piattaforme tecnologiche e vere e proprie music company.

In questo contesto, Revelator si distingue per un posizionamento più “infrastrutturale”: meno brand visibile verso l’artista finale, più sistema operativo per chi nella filiera musicale già opera e ha bisogno di gestire in modo efficiente diritti, dati e flussi economici.

Il dietro le quinte dei servizi per gli artisti

Le masterclass di Rockol MusicBiz: Revelator

Di recente, nell’ambito di un’analisi sul bilancio di Universal Music Group, abbiamo anche rilevato nel suo azionariato la presenza di un socio pesante: Independent Franchise Partners (IFP). Guardando al portafoglio dell’investitore, emerge però un elemento ancora più interessante: UMG non è il suo unico investimento nell’industria musicale. Il fondo londinese detiene infatti anche una partecipazione rilevante in Warner Music Group – l’altra delle tre major quotata in borsa - e in Live Nation Entertainment, il principale operatore mondiale nel settore dei concerti e del ticketing.

Le tre partecipazioni dipingono questo quadro:

<ul>
	<li>
	la quota del 3,01% in Universal Music Group vale circa 1,4–1,5 miliardi di dollari (capitalizzazione UMG intorno ai 47 miliardi di euro);
	</li>
	<li>
	la partecipazione in Warner Music Group vale circa 1,4 miliardi di dollari;
	</li>
	<li>
	la posizione in Live Nation Entertainment è stimabile tra 300 e 400 milioni di dollari.
	</li>
</ul>

Nel complesso, l’esposizione diretta di Independent Franchise Partners alla filiera musicale globale può essere stimata, quindi, intorno ai 3–3,5 miliardi di dollari alle quotazioni attuali. Il dato è significativo, perché mostra come l’investitore non stia semplicemente scegliendo una singola società, ma stia costruendo una posizione sistemica sull’economia della musica coprendo snodi fondamentali della catena del valore: diritti musicali globali, attraverso UMG e WMG, e business dei concerti e del ticketing con Live Nation.

Provando a ricavare un profilo della società - esaminando fonti primarie come SEC, AFM, Companies House e documenti ufficiali IFP - e rileggendo le principali notizie che hanno riguardato IFP in anni recenti, emerge una strategia che sembra riflettere una tesi più ampia: la musica come asset class globale, basata su proprietà intellettuale, domanda ricorrente e modelli di monetizzazione sempre più diversificati tra streaming, catalogo, live ed esperienze.

<h3>Cos’è, chi è e cosa fa Independent Franchise Partners</h3>

Independent Franchise Partners, LLP è una società di gestione londinese costituita il 15 giugno 2009 come partnership indipendente e owner-managed. Nella sua documentazione ufficiale, la società si presenta come un active global equity manager focalizzato su un’unica disciplina d’investimento, il cosiddetto “Franchise investing” (che ne ispira il nome).

Il “franchise investing” è una filosofia d’investimento che consiste nel puntare su aziende che possiedono una franchise economica duratura, cioè un vantaggio competitivo stabile e difficilmente replicabile. Il termine “franchise”, qui, non c’entra con il concetto di franchising commerciale associabile, per esempio, a una McDonald’s; rappresenta invece una posizione dominante fondata su asset intangibili: marchi, proprietà intellettuale, cataloghi, dati, network, relazioni con clienti o utenti. Il razionale sottostante è che alcune aziende non vincono perché producono più velocemente o costano meno, ma perché possiedono asset unici che gli altri non possono facilmente copiare o replicare. Questi asset permettono loro di mantenere margini elevati, fidelizzare clienti e generare flussi di cassa stabili per molti anni. Di qui la tesi di fondo: costruire portafogli concentrati di aziende di qualità eccezionale, il cui vantaggio competitivo dipende soprattutto da un dominant intangible asset, ossia: marchio, proprietà intellettuale, licenze, reputazione, dati, software...

IFP sottolinea, inoltre, di essere intenzionalmente piccola, di aver messo un tetto alla crescita degli asset per non compromettere performance e qualità del servizio e di servire soltanto clientela istituzionale/professionale.

Dal punto di vista organizzativo, il profilo che emerge è quello di una boutique specialistica più che di una piattaforma multi-strategy. Nel proprio Stewardship Code Report del 2024, IFP scrive di essere governata da cinque partner (quattro investitori più il COO), di gestire tre portafogli ispirati alla medesima filosofia — Global Franchise, Global Franchise II e US Franchise — e di avere 32 dipendenti, con un team investimenti di 9 persone. Nello stesso documento dichiara di aver gestito $20,7 miliardi al 31 dicembre 2024, mentre nel Form ADV depositato presso la SEC il 25 giugno 2025 risultano invece circa $22,3 miliardi di regulatory assets under management, dato coerente con la crescita del periodo successivo.

La struttura attuale ruota intorno alla figura apicale di Jayson Vowles, co-fondatore, managing partner e co-lead investor della società. Accanto a lui, Michael Allison (entrambi provengono da Morgan Stanley Investment Management), Richard Crosthwaite, Karim Ladha (l’unico partner dell’attuale gruppo dirigente a non appartenere al nucleo originario della fondazione) e Sandeep Ghela, che ricopre la posizione di Chief Operating Officer della società. Nessuno affonda le proprie radici professionali nell’industria musicale.

IFP, dunque, non è un hedge fund di tipo event-driven, cioè un fondo che investe scommettendo su eventi specifici come fusioni, scissioni o ristrutturazioni societarie. Né è un investitore attivista nel senso classico, come fondi tipo Elliott o Starboard, che comprano quote significative di una società per poi intervenire apertamente nella governance, chiedere cambiamenti strategici o sostituzioni del management.

È, piuttosto, un gestore long-only, cioè un investitore che acquista azioni con l’idea di detenerle nel tempo e beneficiare della crescita dell’azienda, senza strategie speculative al ribasso. Inoltre costruisce portafogli molto concentrati, con un numero relativamente limitato di società in cui investe importi rilevanti.

<h3>Filosofia d’investimento: cosa cerca e cosa possiede IFP</h3>

IFP dichiara di cercare aziende capaci di comporre valore nel lungo periodo con volatilità inferiore alla media, grazie a vantaggi competitivi sostenuti da asset intangibili dominanti. Nel report di stewardship la società dice esplicitamente che questi tratti si trovano tipicamente in consumer brands, industria farmaceutica, media, software e IT, mentre tendono a non trovarsi in business di tipo capital intensive come quelli delle utilities.

Questa filosofia spiega bene perché il mondo media/music/entertainment sia strutturalmente compatibile con IFP. In musica, publishing, media, live entertainment o information services, il vantaggio competitivo è spesso proprio un asset immateriale: catalogo, copyright, marchio editoriale, IP, pubblico, rete di ticketing, relazioni con utenti o artisti, capacità di monetizzazione di lungo termine. In altre parole, se il focus sono “franchise” fondate su beni intangibili, il comparto music &amp; entertainment è un terreno naturale di caccia.

<h3>Le partecipazioni</h3>

C’è un documento - il Form 13F depositato il 17 febbraio 2026 per il trimestre chiuso al 31 dicembre 2025 – che scatta una fotografia verificabile delle partecipazioni di IFP e mostra 27 posizioni per un valore complessivo di $15,724,095,815 in titoli quotati negli Stati Uniti (il 13F non include partecipazioni europee/non-U.S. come UMG, Vivendi o Rightmove).

Le 27 partecipazioni riportate nel 13F sono: Airbnb ($698,5 mln), Aon ($746,5 mln), Bristol Myers Squibb ($1,123 mld), Corteva ($703,5 mln), eBay ($674,9 mln), Fox Corp Class B ($336,0 mln), Fox Corp Class A ($714,4 mln), Gartner ($834,7 mln), Intercontinental Exchange ($782,6 mln), Johnson &amp; Johnson ($756,7 mln), Kenvue ($830,5 mln), Estée Lauder ($820,7 mln), Live Nation Entertainment ($817,1 mln), News Corp Class B ($271,5 mln), News Corp Class A ($781,9 mln), Otis Worldwide ($93,0 mln), Philip Morris ($613,3 mln), RB Global ($118,5 mln), Ryan Specialty ($109,2 mln), Salesforce ($142,5 mln), Solventum ($1,217 mld), TKO Group ($101,5 mln), TransUnion ($783,5 mln), Warner Bros. Discovery ($365,9 mln), Warner Music Group ($401,7 mln), Zillow Class A ($138,1 mln) e Zillow Class C ($747,2 mln).

Questa lista riferisce che IFP è davvero un investitore molto concentrato e che - anche guardando solo la porzione americana del portafoglio - il blocco media/entertainment è già molto rilevante; se poi si aggiungono le posizioni non-U.S. - soprattutto UMG e Vivendi - il tema entertainment diventa ancora più centrale.

Qualche dettaglio ulteriore sulle partecipazioni media &amp; entertainment:

Universal Music Group

Il fatto nuovo più importante del 2026 è la quota in Universal Music Group. Nel registro AFM olandese delle partecipazioni rilevanti, IFP compare con 55.155.646 azioni ordinarie UMG, pari al 3,01% del capitale e dei diritti di voto, con data di transazione 9 febbraio 2026. MBW ha stimato quella quota in circa €1,09 miliardi sulla base del prezzo di chiusura UMG del 9 febbraio. Reuters ha sottolineato che la posizione rende IFP il sesto maggiore azionista di UMG secondo i dati LSEG.

Questa partecipazione è strategicamente interessantissima. UMG è il più grande player globale della musica registrata e del publishing, cioè un puro concentrato di catalogo, diritti, marchi artistici, relazioni di filiera e pricing power sugli asset immateriali. Per un investitore come IFP, è quasi il caso da manuale di “dominant intangible asset”. Il fatto che IFP abbia scelto di entrare con una quota sopra il 3% indica un interesse non tattico ma molto convinto sul settore musica/rights.

Warner Music Group

IFP è anche azionista rilevante di Warner Music Group. Lo Schedule 13G depositato presso la SEC il 14 maggio 2025 indica 13.378.864 azioni Class A, pari al 9,23% della classe, in data 31 marzo 2025. Il proxy 2026 di Warner richiama espressamente quel filing: nel 13F al 31 dicembre 2025 la posizione in WMG vale ancora $401,7 milioni su 13.096.205 azioni, il che suggerisce che la partecipazione è rimasta importante anche a fine anno, pur con una lieve differenza quantitativa rispetto al dato di marzo. L’elemento forte, qui, non è la dimensione assoluta dell’investimento ma il fatto che IFP detenga contemporaneamente una quota rilevante in UMG e in WMG. Non siamo di fronte a una scommessa isolata su una singola major, ma a una vera tesi sul settore musica/diritti. Il che è coerente con la sua filosofia: il catalogo musicale e il publishing sono asset intangibili con durata lunga, monetizzazione globale e barriere all’ingresso molto particolari.

Live Nation Entertainment

La posizione in Live Nation al 31 dicembre 2025 valeva $817,1 milioni su 5.733.718 azioni. È una delle più grandi esposizioni entertainment pure del portafoglio U.S.. La lettura del razionale di IFP in questo caso è quasi ovvia: Live Nation/Ticketmaster è una franchise costruita su scala, rete, dati sui fan, venue/ticketing, relazioni con promoter e artisti. È un business con una forte componente infrastrutturale e asset intangibili relazionali, non molto diverso — dal punto di vista della filosofia di IFP — da altre piattaforme di intermediazione o basate sui diritti e caratterizzate da network effects.

News Corp e Fix News

Nel mondo publishing/news, IFP è da tempo un azionista rilevante di News Corp con 29.934.048 azioni Class A (valore $781,9 mln) e 9.161.455 azioni Class B (valore $271,5 mln). Nel 13F di fine 2025 IFP deteneva anche una posizione molto grande in Fox Corp, sia Class A sia Class B. Le Class A valgono $714,4 milioni per 9.777.519 azioni; le Class B valgono $336,0 milioni per 5.174.660 azioni. Fox è interessante perché rappresenta un altro tipo di bene intangibile dominante: non tanto catalogo evergreen, quanto audience, marchi televisivi, diritti sportivi/notiziari, distribuzione pubblicitaria e controllo sul prezzo su target specifici. È perfettamente coerente con il modo in cui IFP definisce “franchise quality”.

Warner Bros. Discovery

Nel 13F di fine 2025 IFP possedeva 12.697.174 azioni di Warner Bros. Discovery, per un controvalore di $365,9 milioni. Questa è forse la posizione entertainment più “controversa” in termini di puro quality franchise investing, perché WBD combina asset fortissimi (studios, IP, library, marchi media globali) con una struttura finanziaria più complessa e un’esecuzione più discussa. Inoltre è attualmente oggetto di acquisizione da parte di Paramount, dopo il passo indietro di Netflix, originariamente in competizione con la società sostenuta dalla famiglia Ellison.

Vivendi

Secondo fonti Reuters, IFP detiene anche una quota del 5,37% in Vivendi. Questa posizione è rilevante per due motivi. Primo, Vivendi è ancora una holding media/intrattenimento con asset intangibili importanti. Secondo, e soprattutto, la quota in Vivendi dà a IFP un’esposizione indiretta all’universo UMG/Bolloré, cioè al nodo societario e di governance che ancora conta molto nel capitalismo europeo dei media.

<h3>Cosa ci dice IFP sul mercato entertainment</h3>

Tutto ciò indica che circa il 30% del valore del portafoglio di IFP è riconducibile al blocco music/media. E suggerisce una lettura abbastanza nitida.

IFP non sta portando avanti una scommessa generica su “media” o “tech”. Sta costruendo, invece, un’esposizione consistente verso business dove il vantaggio competitivo dipende da cataloghi, IP, licenze, brand, audience e network effects.

Nel music business, in particolare, il doppio asse UMG + WMG è molto eloquente. Da un lato segnala fiducia nella capacità di monetizzazione di lungo periodo dei diritti musicali; dall’altro suggerisce che IFP vede nel settore musica qualcosa di più di una semplice asset class difensiva. Vede un insieme di franchise globali fondate su cataloghi intangibili difficilmente replicabili, con controllo sui prezzi e opzionalità strategica.

Qualcosa che si replica nel più ampio campo dell’entertainment, con le posizioni in Live Nation, Fox, News Corp, WBD e TKO ad estendere l’applicazione della filosofia di IFP a tutte le forme di contenuto, di proprietà economica e di infrastruttura dell’attenzione: news, live, sport, studio/library, ticketing, diritti media.

Chi è IFP, socio di Universal, Warner e Live Nation

Le Masterclass di Rockol MusicBiz: Independent Franchise Partners

<h2>Il caso James Blake</h2>

Si è parlato molto, tra gli addetti ai lavori, del caso James Blake. Era il 3 marzo quando, su X, l’artista si scagliò contro l’attuale sistema musicale:

"Se vogliamo musica di qualità, qualcuno dovrà pagare per averla. I servizi di streaming non pagano correttamente, le etichette vogliono una fetta più grande che mai e aspettano solo che tu diventi virale, TikTok non paga correttamente e i tour stanno diventando finanziariamente proibitivi per la maggior parte degli artisti".

L’artista si riferisce poi a un episodio in particolare, la sua cover piano e voce di ‘Godspeed’ di Frank Ocean, divenuta improvvisamente virale su TikTok. Nè lui, nè Frank Ocean hanno guadagnato un centesimo da tutto questo, dice, poiché in ogni video il loro nome non veniva neppure menzionato (comparendo invece la dicitura ‘suono originale’).

Il discorso di James Blake parte da un fondamento solido: la riproduzione della musica non è più la principale fonte di sostentamento degli artisti. Mentre un’etichetta discografica può contare sull’accorpamento delle royalties di tanti artisti - pochi spiccioli moltiplicati per tanti artisti possono fare un gruzzolo - l’artista, indipendente o no, non può basare le sue entrate esclusivamente sullo stream dei propri brani.

<h2>C’è un problema</h2>

Si tratta di un tema caldo anche in Italia. Dopo le recenti dichiarazioni di diversi artisti, la community Seituttolindie ha titolato su Instagram: ‘C’è un problema’. 

Non si tratta solo di un problema monetario, perché questo sistema costringe gli artisti ad una pressione continua: se vuoi funzionare in questo sistema, devi fare grandi numeri, per fare grandi numeri devi farti amico l’algoritmo, per farti amico l’algoritmo devi avere una produttività costante, fare in modo che il tuo nome sia nelle playlist editoriali, nei TikTok e nei reel degli influencer.

Questa continua pressione ha ripercussioni sulla salute mentale degli artisti stessi, come riportato in diverse occasioni. Poco dopo l’annuncio di una pausa da parte di Sangiovanni, è stato Mr Rain, a Il Messaggero, a parlare della necessità di prendersi del tempo per sé e per lavorare alla propria musica: 

“Siamo sopraffatti da pressioni che ci rendono schiavi di un sistema che corre troppo veloce: un artista è costretto a pubblicare una canzone dietro l’altra perché sennò finisce nel dimenticatoio. Non ha senso”.

Somiglia un po’ alle dichiarazioni, sempre negli stessi giorni, di Gianmaria al Corriere della Sera:

«Deve essere bravo l’artista a non avere fretta e a non farsi mangiare da questo, anche io in questi anni ho avuto fretta, perché ti viene vedendo come vanno le cose, quindi bisogna dimenticarsi di tutto questo, del doparsi di risultati immediati e giganti».

<h2>Oltre lo streaming</h2>

Ma se il sistema funziona così, quale può essere la soluzione per una maggiore sostenibilità, a livello di vita e di economie, che metta d’accordo tutti?

C’è un concetto di cui l’intera industria musicale sta parlando nel&nbsp;2024: i superfans.

Per superfans ci si riferisce a quei fans particolarmente devoti e appassionati di un artista o di una band.

Quelli che vanno oltre il semplice ascolto della musica e dimostrano un livello elevato di coinvolgimento e supporto verso l’artista o la band che amano e, solitamente, sono disposti a dedicare tempo e risorse considerevoli per seguirne da vicino l’attività, partecipando ai concerti, acquistando merchandise, interagendo attivamente sui social media e promuovendo l’artista tra i propri contatti.

Tornando a James Blake, il suo sfogo non è caduto nel vuoto. Pochi giorni dopo, l’artista ha annunciato una nuova piattaforma, <a href="http://vault.fm">vault.fm</a>, su cui, tramite sottoscrizione, i fan dell’artista possono accedere a un database di materiale inedito ed esclusivo, aggiornato periodicamente, oltre a permettere uno scambio e un contatto diretto tra i fans - anzi i superfans, in questo caso - e l’artista.

L’operazione di James Blake ha attirato curiosità e apprezzamenti da parte del mondo della musica, ma pure diverse critiche, che si possono riassumere in due grandi obiezioni:

<ul>
	<li>il sistema proposto da Blake è sostenibile per gli artisti ma non sostenibile per gli ascoltatori. E' pensabile che un fruitore paghi un abbonamento per ogni artista che ascolta?</li>
	<li>questa idea è realizzabile solo da artisti già affermati - lo stesso Blake conta 10 milioni di ascoltatori mensili su Spotify e 650 mila follower su Instagram - ma come potrebbe essere sfruttata da artisti più piccoli?</li>
</ul>

<h2>Una masterclass per orientarsi</h2>

Partendo dalla prima obiezione, è necessario chiarire che la monetizzazione della fanbase non esclude le altre forme di consumo già presenti. Lo stesso Blake ha chiarito che il suo catalogo non sarà rimosso dalle piattaforme di streaming tradizionali. Si tratta di un’operazione fatta per avvicinarsi alla propria fetta di superfans - e non ai semplici ascoltatori, che continueranno a streammare su Spotify - e trarne al contempo sostegno economico.

Per quanto riguarda la seconda obiezione, l’argomento sarà al centro della masterclass di martedì 21 maggio presso il Conservatorio di Milano, dal titolo ‘Oltre lo streaming: 2024, l’anno dei superfans’, organizzata da Rockol Music Biz.

Ne parleremo con alcuni dei professionisti più preparati del mondo del music business, che ci racconteranno come il tema si stia evolvendo, diventando centrale e imprescindibile per l’industria musicale. Insieme a Giampiero Di Carlo, CEO di Rockol, avremo: 

Marco Masoli, AR Director di una delle tre major, Warner Music Italy;

Fabrizio Tudisco, Head of Tunecore Italia, il distributore dedicato agli indipendenti;

Valentina Aiuto, CEO di Help Media PR, ufficio stampa di alcuni tra i più grandi artisti italiani (tra cui Marracash, Geolier, Motta, Rose Villain, Fulminacci e tantissimi altri).

Parleremo di esperienze e strategie pratiche, con Giovanni Bottan di SmartNoise, che ha creato tool incredibili per ampliare e coltivare la fanbase degli artisti, con Egreen e la sua storia di crowdfunding, con Motta, splendido esempio di cantautore con una fortissima fanbase di affezionati.

Il programma completo <a href="https://www.rockol.it/oltre-lo-streaming-l-anno-dei-superfans-21-maggio-2024-milano#programma">lo trovi qui</a>, le iscrizioni sono aperte fino a domenica 19 maggio!

<a href="https://www.rockol.it/oltre-lo-streaming-l-anno-dei-superfans-21-maggio-2024-milano#iscriviti">Clicca qui</a> per iscriverti!

Il sistema non è più sostenibile per gli artisti

Uno sguardo alle possibili soluzioni, durante la masterclass sui Superfans- iscrizioni fino a domani

Masterclass

Si è svolto oggi presso la chiesa sconsacrata all'interno degli uffici milanesi di Deloitte l'incontro "Il valore della musica oltre il PIL", per presentare l'impact report della Milano Music Week 2025 realizzato da Deloitte in collaborazione con Rockol MusicBiz, l'Assessorato alla Cultura del Comune di Milano e Butik s.r.l. Impresa Sociale. Sono intervenuti&nbsp;Alessandra Di Caro (Co-Founder &amp; Marketing Manager Butik S.r.l).,&nbsp;Gianpiero Di Carlo (CEO Rockol),&nbsp;Ernesto Lanzillo (Presidente Deloitte &amp; Touche S.p.A.),&nbsp;Paola Zukar (Founder Big Picture Management)&nbsp;e&nbsp;Roberta Ghilardi (Senior Manager Sustainability, Art&amp;Finance Deloitte), con i saluti istituzionali dell'Assessore alla Cultura Tommaso Sacchi.

"La musica, tra le&nbsp;forme d'arte, è quella che più favorisce l'inclusione sociale: misurare esclusivamente l'aspetto economico è riduttivo, come dice anche l'Unesco" dice Ernesto Lanzillo. "Anche per questo abbiamo fortemente voluto inserire alcuni indicatori specifici nella nostra ricerca". "La Milano Music Week è diventata uno dei grandi motori della cultura contemporanea milanese" ribadisce l'assessore Sacchi. "Per progettarla è importante partire dai numeri: è un atto dovuto nei confronti di pubblico e addetti ai lavori, ma è anche un bellissimo punto di partenza. L'impatto che viene generato sulla città è misurabile in tanti modi. Basti pensare al valore formativo di questo evento, frequentatissimo da giovani che aspirano a lavorare in questo settore". E aggiunge: "Quello di oggi, per noi, è lo step 1 della nuova settimana della musica, a cui stiamo già lavorando per l'edizione 2026".

"La MMW è capace di accendere la città, con oltre 120 content partner cittadini" sottolinea Roberta Ghilardi. "Ma cosa vuol dire esattamente il valore della musica oltre il PIL? L'UNESCO sottolinea che la cultura è un settore dell'economia molto particolare, che genera indotto e&nbsp;posti di lavoro, ma anche molto altro: rigenera location e aree urbane, è capace di creare conoscenze e competenze, mette in moto inclusione e partecipazione". Nel settore ambiente e resilienza, l'impatto più grosso della Milano Music Week è senz'altro l'attivazione delle periferie: circa il 28% degli eventi si svolgono proprio in aree non centrali, sottolinea Ghilardi. Nel settore relativo al benessere economico e prosperità, spazio ai giovani: il 96% dei professionisti che partecipano alle attività della settimana ha meno di 40 anni, e il 58% della leadership è femminile. Cresce anche il numero dei partecipanti, con oltre 70.000 partecipazioni di cui il 70% gratuito:&nbsp;il 54% del pubblico risulta essere under 29. "La novità di quest'anno, che vorremmo portare avanti anche per le prossime edizioni, è l'ascolto attivo di chi ha partecipato alla realizzazione della MMW: l'89% dei professionisti si ritiene soddisfatto, così come l'82% degli studenti, e addirittura il 100% degli speaker e performer dichiara di considerare un arricchimento del proprio profilo professionale l'aver partecipato a questo evento".

"L'idea di svolgere un lavoro di misurazione dell'impatto culturale della musica nasce da Deloitte e Rockol, perché avevamo la sensazione che fosse uno sforzo che nessuno aveva ancora compiuto"&nbsp;racconta Giampiero Di Carlo. "Ci siamo ispirati al rapporto Art &amp; Finance di Deloitte, che aveva sviluppato una metodologia già rodata e utile anche nell'ambito della musica. Nel nostro ambito mancavano dati e riscontri numerici, il che è pericoloso, perché rischia di sminuire tutto il lavoro del comparto. Si calcola che ogni euro investito in cultura generi 1,8 euro: e naturalmente tutto ciò riguarda anche la musica". Investire di musica, insomma, è un affare, anche se spesso dall'esterno non si percepisce: da qui nasce l'esigenza di cominciare a fare ricerca sull'argomento, partendo proprio dalla MMW. "La musica ha come caratteristica quella di essere completamente trasversale alla collettività" aggiunge Lanzillo. "Ciò che davvero fa la differenza è riuscire a misurare cosa passa in termini di cultura e messaggio: non a caso, l'inclusione e la partecipazione e la conoscenza e competenza sono&nbsp;aspetti&nbsp;fondamentali&nbsp;di questa ricerca".

"Nel rap l'inclusione è scontata, è un genere che nasce dal niente&nbsp;e questa è proprio la narrazione che portano avanti molti artisti: è uno dei pochissimi ascensori sociali che esistono in Italia" aggiunge Paola Zukar. "Ma sono le conoscenze e competenze che sono cresciute in maniera più esponenziale: quando ho cominciato io ho dovuto fare tutto da autodidatta, arrivavo dalla realizzazione di una fanzine autoprodotta a Genova e ho dovuto industriarmi a capire come funzionava. E' molto importante investire in quest'ambito, perché ho avuto modo di vedere quanto sia importante anche alla Milano Music Week". Alessandra Di Caro, che con Butik produce la MMW, sottolinea che i numeri sono già molto importanti nel suo lavoro: "Noi siamo un'impresa sociale, perciò ci siamo trovati subito molto affini a questa modalità di misurazione. La MMW, però, è un evento molto complesso, con tanti stakeholder e tanti ambiti diversi: ragionare su dei pilastri come quelli della ricerca di cui parliamo oggi ci ha aiutati a mettere ordine nel caos e a sviluppare delle nuove progettualità, cercando fondi per sviluppare tematiche specifiche". Il riferimento è a Periphonic, un progetto sostenuto da Fondazione Cariplo che ha portato la Milano Music Week 2025&nbsp;nelle periferie del Municipio 2, che ha il più alto tasso di popolazione di origine straniera e giovani. "La speranza è che in futuro anche altri partner privati possano investire nello sviluppo di progetti simili, ma senza avere dati è difficile: anche per questo è importante divulgare il valore dell'evento e della musica, per far sì che sempre più realtà possano essere ingaggiate e partecipare a queste sfide" aggiunge Di Caro.

Il valore della musica oltre il PIL: quanto "vale" la MMW?

Presentato oggi l'Impact Report della Milano Music Week 2025, realizzato da Deloitte 

Nel primo trimestre del 2026 Sony Music ha iscritto nel proprio bilancio entrate complessive per 3,03 miliardi di dollari, in crescita del 19,5% su base annua. La divisione della major dedicata alla musica registrata ha generato un fatturato pari a 2,35 miliardi di dollari, al quale il digitale ha contribuito per 1,44 miliardi (+13,6% su base annua), il fisico per 241,7 milioni (+37,3% su base annua), e le linee di ricavo accessorie (licensing, merchandising e pubblica esecuzione) per 631,9 milioni (+51% su base annua). Il download, assecondando una tendenza ormai consolidata da diversi anni, ha registrato una flessione del 20%, per un fatturato pari a 38,9 milioni di dollari.

Per quanto riguarda la divisione editoriale, i ricavi si sono attestati a quota 684,2 milioni di dollari (+8,4% su base annua), ai quali il digitale ha contribuito per 402,5 milioni (+10,8% su base annua).

Nell’anno fiscale chiuso a marzo 2026, Sony Music ha accumulato entrate complessivamente per 11,71 miliardi di dollari, in crescita su base annua del 13,4%: nel dettaglio, alla performance annuale la divisione discografica ha contribuito per 8,93 miliardi di dollari, e quella editoriale per 2,79 miliardi.

Sony Music, nel Q1 2026 fatturato su del 19,5%

A quota 3 miliardi di dollari: musica registrata a +23,2%, editoria a +8,4%

Nel primo trimestre del 2026 Warner Music ha generato ricavi per 1,732 miliardi di dollari, dato in crescita del 17% rispetto allo <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-751744/warner-music-risultati-finanziari-primo-trimestre-2025-ricavi-giu-1">scorso anno</a>: alla performance la divisione dedicata alla musica registrata della major ha contribuito per 1,38 miliardi di dollari (+17% su base annua), mentre quella editoriale (Warner Chappell Music) per 353 milioni di dollari (+14% su base annua). Il reddito operativo è cresciuto del 57%, a quota 264 milioni di dollari, con il reddito netto a quota 181 milioni di dollari.

Per quanto riguarda la musica registrata, il digitale ha contribuito al bilancio per 975 milioni di dollari (in crescita rispetto agli 841 dello scorso anno), mentre il fisico per 137 milioni (sempre in crescita, rispetto ai 112 del 2025): bene anche la divisione dedicata ai servizi per artisti ed etichette, passati dai 117 milioni del primo trimestre dello scorso anno ai 164 milioni del Q1 2026.

La divisione editoriale ha fatturato complessivamente 353 milioni di euro, 224 dei quali generati dal digitale (in crescita rispetto ai 188 del Q1 2025), 17 dai diritti di riproduzione meccanica, 50 dalle sincronizzazioni e 58 dalla pubblica esecuzione.

“I nostri risultati del secondo trimestre dimostrano la potente combinazione di successo creativo e operativo, nonché di disciplina finanziaria, fornendo una chiara prova che la nostra trasformazione strategica sta funzionando”, ha dichiarato Robert Kyncl, CEO di Warner Music Group: “Grazie ai nostri tre pilastri strategici – aumentare la quota di mercato, accrescere il valore della musica e migliorare l'efficienza e l'efficacia – stiamo consolidando il nostro slancio e siamo ben posizionati per continuare a generare valore a lungo termine per i nostri artisti, autori e azionisti”.

"Per il quarto trimestre consecutivo, abbiamo mantenuto le promesse del nostro modello di crescita sostenibile, accelerando la crescita del core business, l'espansione dei margini e la produttività del flusso di cassa", ha aggiunto Armin Zerza, CFO di Warner Music Group: "Grazie a un motore di crescita redditizio che combina un'allocazione disciplinata del capitale e una rigorosa gestione dei costi con iniziative creative e di intelligenza artificiale all'avanguardia nel settore, siamo ben posizionati per creare un valore significativo a lungo termine per i nostri azionisti".

Warner Music, nel Q1 2026 ricavi a +17% a quota $1,732 mld

‘Siamo ben posizionati per continuare a generare valore a lungo termine’

Nel primo trimestre del 2026 Live Nation ha registrato ricavi per 3,8 miliardi di dollari, dato in crescita del 12% rispetto allo stesso periodo dello scorso anno. Nonostante una perdita operativa di 371 milioni di dollari “causata da un accantonamento legale di 450 milioni di dollari”, la multinazionale californiana ha visto il proprio utile operativo crescere del 9% a 371 milioni di dollari.

Parlando di “livelli record” per le divisione live promoting e ticketing (Ticketmaster), Live Nation ha visto il proprio ramo d’azienda dedicato all’organizzazione degli eventi contribuire al bilancio con 2,8 miliardi di dollari (+12% su base annua), con un la prospettiva di un ricavo operativo lordo in crescita a doppia cifra per tutto il 2026: Ticketmaster ha registrato ricavi per 765 milioni di dollari (+10% su base annua), con un outlook di crescita in termini di biglietti venduti per il resto dell’anno. Buone anche le performance di Live Nation Sponsorship (259 milioni di dollari di fatturato, +20% su base annua) e Venue Nation, con gli “spazi inaugurati nel 2025 sulla buona strada per raggiungere il loro ricavo operativo lordo annuale previsto per concerti e sponsorizzazioni entro il 2028, generando un IRR superiore al 20%”.

“Il 2026 è iniziato alla grande, con un fatturato del primo trimestre in crescita del 12% a 3,8 miliardi di dollari”, ha dichiarato Michael Rapino, Presidente e CEO di Live Nation: “In un mondo sempre più digitale e guidato dall'intelligenza artificiale, il desiderio globale di un'autentica connessione umana non è mai stato così forte. Stiamo assistendo a un cambiamento fondamentale, poiché i fan danno priorità all'esperienza ‘dal vivo’: la possibilità di essere fisicamente presenti con i loro artisti preferiti e condividere quell'energia con amici e altri fan in un modo che uno schermo semplicemente non può replicare. Questa domanda culturale sta generando un'attività da record in tutta la nostra azienda. Abbiamo già prenotato oltre l'85% dei nostri spettacoli nelle grandi location per quest'anno, con un numero di spettacoli in aumento rispetto all'anno precedente in stadi, arene e anfiteatri. Il nostro slancio è evidente: abbiamo venduto oltre 107 milioni di biglietti fino ad oggi, con un incremento dell'11%, e Venue Nation è sulla buona strada per aumentare la presenza di pubblico nelle nostre location di proprietà e gestite a doppia cifra. Mentre continuiamo ad espandere la nostra presenza globale per soddisfare questa crescente domanda di interazione fisica, siamo ben posizionati per una crescita composta a doppia cifra a lungo termine”.

Live Nation, nel Q1 2026 ricavi su del 12% a $3,8 miliardi

Michael Rapino: ‘Il 2026 è iniziato alla grande’

Nel primo trimestre del 2026 YouTube ha registrato ricavi per 9,88 miliardi di dollari, dato in crescita del 10,7% su base annua: a rivelarlo è la casa madre della piattaforma, Alphabet, nel corso del primo rapporto sugli utili consegnato a stampa e investitori per quest’anno. La performance della piattaforma di media sharing è rimasta sotto la media di Google, che nel Q1 2026 ha visto le proprie entrate crescere del 15,5% su base annua a 77,25 miliardi di dollari. Ancora più brillante è stata la prestazione di Alphabet, che tra gli scorsi mesi di gennaio e marzo è cresciuta del 22% iscrivendo nel proprio bilancio 109,9 miliardi di dollari alla voce ricavi e 62,9 miliardi alla voce utile netto.

A oggi, Google conta 350 milioni di abbonamenti attivi, 25 milioni in più di quelli registrati alla fine dello scorso mese di dicembre e 80 milioni in più rispetto a un anno fa. Secondo Sundar Pichai, CEO di Alphabet e Google, motori della crescita sono stati proprio YouTube e i servizi cloud offerti dal gruppo: pur non entrando in dettagli numerici, Pichai ha dichiarato che il primo trimestre 2026 è stato “il migliore di sempre” per quanto riguarda gli abbonamenti a pagamento a YouTube Music e YouTube Premium.

YouTube, nel Q1 2026 ricavi in crescita a $9,88 mld

Ma i ricavi deludono le aspettative dei mercati

I numeri dell'industria

Il prossimo 14 maggio non sarà solo una questione di "chi ha più ascoltatori". Con la pubblicazione della prima tranche di dati Audiradio 2026, l’industria discografica e i broadcaster si troveranno davanti a un bivio strategico che ha un nome tecnico, ma un valore artistico immenso: l’AQH (Average Quarter Hour).

Mentre la portata totale (reach) ci dice quante persone hanno incrociato una stazione, l’ascolto nel quarto d’ora medio rivela la verità sulla salute del mezzo. In un’epoca dominata dallo skip compulsivo delle piattaforme streaming, la radio sta diventando un’esperienza "mordi e fuggi" o riesce ancora a essere una destinazione?

Se i dati dovessero confermare un aumento dei contatti totali a fronte di un calo del tempo di permanenza, saremmo di fronte alla "playlistizzazione" definitiva dell'etere. Per le etichette discografiche sarebbe un segnale d'allarme: un brano trasmesso in una radio che non trattiene l'utente è un brano che scivola via come sottofondo, senza generare memoria o identità. L’algoritmo offre la musica, ma la radio deve offrire il motivo per non cambiare canale.

La differenza tra un riproduttore di file e una stazione radiofonica risiede nella capacità di costruire un mondo intorno alla musica, il tema è centrale: quanto pesano ancora i DJ, le interviste approfondite e le sessioni live in studio? Sono questi gli elementi che "alzano" l'AQH.&nbsp;

Se la radio rinuncia al racconto per inseguire la brevità dei social, finisce per consegnare i propri ascoltatori alla concorrenza digitale, dove la scelta è infinita ma l'attenzione è zero. 
La resistenza del palinsesto e’ fondamentale. Il rock e la musica d'autore hanno bisogno di tempo. Un sistema radiofonico che punta tutto sul "contatto veloce" finisce inevitabilmente per favorire hit istantanee e usa-e-getta. La vera sfida dei nuovi dati Audiradio sarà scovare chi, nel 2026, ha ancora il coraggio di rallentare il ritmo, scommettendo sulla fidelizzazione invece che sul semplice transito. Perché un ascoltatore che resta per tre quarti d’ora vale molto più di tre ascoltatori che restano per cinque minuti. Vedremo e leggeremo i dati,&nbsp;oltre a commentarli, la prossima settimana.

Radio: la sfida dell’AQH contro la fretta degli algoritmi

Audiradio 2026: non basta fare grandi numeri, conta quanto tempo l'ascoltatore resta sintonizzato

Un cielo piuttosto minaccioso - a Milano, in questi giorni, il clima non è&nbsp;esattamente primaverile - non ha scoraggiato i fan più accaniti di Ligabue, che, già nel tardo pomeriggio, si sono messi in fila davanti ai cancelli dell’<a href="https://musicbiz.rockol.it/tutto-su/unipol-dome-arena-milano-cts-eventim-483861">Unipol Dome</a> per assistere al <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758628/milano-unipol-dome-pronta-per-l-inaugurazione">battesimo musicale della già Arena Santa Giulia</a>. Pochi metri più in là, dietro una delle tante vetrate che si affacciano sul piazzale che separa l’arena dal parcheggio multipiano, autorità e istituzioni sono impegnate nel taglio del nastro (nella foto, qui sotto) di quella che - oggi - viene considerata una delle venue live più moderne e avanzate (in termini di acustica, ricettività e sostenibilità)&nbsp;a livello europeo.

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(Da sinistra: il Ministro del Turismo Gianmarco Mazzi, Luciano Ligabue, il CEO di&nbsp;CTS Eventim Klaus-Peter Schulenberg, il Sindaco di Milano Giuseppe Sala, il Presidente di Regione Lombardia Attilio Fontana, il Sottosegretario con delega Sport e Giovani della Lombardia Federica Picchi, il Presidente di Unipol Carlo Cimbri e l'Assessore alla Cultura del Comune di Milano&nbsp;Tommaso Sacchi)

“Già da Sottosegretario alla Cultura&nbsp;mi sono impegnato perché la musica popolare contemporanea fosse riconosciuta ai massimi livelli, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757012/sanremo-2026-mattarella-incontra-conti-e-gli-artisti">compresa la Presidenza della Repubblica</a>”, ha dichiarato il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758059/gianmarco-mazzi-sara-il-nuovo-ministro-del-turismo">neo-ministro del Turismo</a> Gianmarco Mazzi: “Il mio obiettivo è dare autorevolezza al mondo della musica dal vivo. Un mondo importante anche per il turismo, settore che - indotto compreso - può arrivare a valere il 25% del PIL nazionale. Tra i tanti turismi, quello culturale è uno dei più preziosi: il turismo musicale, una delle tante sottocategorie, è tra quelli di maggior valore, perché frequentato da un pubblico altospendente. Questa arena è splendida, è ho pensato fosse doveroso presenziare alla sua inagurazione”.

“Non potevamo mancare, questa arena è splendida: una struttura del genere mancava alla nostra Regione”, ha aggiunto il Presidente di Regione Lombardia Attilio Fontana: “E’ la voglia di fare che caratterizza questa città a renderla attrattiva agli occhi degli investitori, soprattutto in occasione di grandi eventi culturali come questo”.

“Siamo tutti felici di essere in un luogo che, nei prossimi anni, impareremo a conoscere bene”, ha dichiarato il Sindaco di Milano Beppe Sala: “Questa arena è in linea con l’immagine e la sostanza che vogliamo dare alla città. Milano sa mettere insieme interessi pubblici e privati: in questo caso, stiamo assistendo a un’evoluzione di un quartiere nella parte sud di Milano, che - sono convinto - nei prossimi anni sarà la porzione della città che si svilupperà di più. Ringrazio CTS Eventim per quello che ritengo un atto di coraggio, ovvero credere in un progetto e riuscire a portarlo a compimento entro i termini previsti. Questa arena, oggi, potrebbe sembrare sovradimensionata, ma in futuro non sarà più così, perché Milano continuerà a essere attrattiva”.

“Unipol ha spostato il proprio centro direzionale a Milano, insediandosi in una degli edifici simbolo della nuova skyline della città: non potevamo farci sfuggire l’occasione di mettere il nostro nome su una struttura che in futuro non solo definirà Milano, ma l’intero Paese”, ha spiegato l’AD di Unipol - azienda naming partner della struttura - Carlo Cimbri, prima di cedere la parola a David Chipperfield, architetto che ha firmato il progetto dell’arena. “Ringrazio colleghi e partner: è fantastico vedere l’arena prendere vita e diventare parte di Milano”, ha detto l’archistar in un videomessaggio registrato a New York: “Mi spiace non essere presente. La cosa più importante, per una struttura come l’Unipol Dome, è diventare davvero parte nella ‘nuova’ Milano”.

Sull’integrazione con il tessuto urbano ha insistito anche <a href="https://musicbiz.rockol.it/tutto-su/klaus-peter-schulenberg-209973">Klaus-Peter Schulenberg</a>, CEO di CTS Eventim. “So che oggi questa arena può sembrare un ufo appena atterrato, ma questa è un’area ad alto potenziale”, ha concluso in numero uno della multinazionale con quartier generale a Brema: “Presto Milano saprà farla diventare parte della città, perché strutture come queste creano sviluppo. Non volevamo costruire semplicemente una nuova arena, ma realizzare qualcosa di speciale per gli artisti e per il pubblico. Qualcosa che potesse dare ai fan quello che oggi chiedono: una venue di qualità, confortevole, e che li faccia sentire i benvenuti. Per quanto ci riguarda, le Olimpiadi sono state solo l’inizio: consideriamo Unipol Dome come il primo passo verso una nuova era dell’intrattenimento dal vivo. E non riesco a pensare a un modo migliore di un concerto come quello al quale assisteremo tra poco, per cominciare”.

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Quella che ha aperto le porte al pubblico oggi, ha chiarito Schulenberg, non è ancora l’arena nel pieno delle sue potenzialità, almeno per come è stata immaginata in fase di progettazione: le aree esterne e i collegamenti con la rete urbana sono ancora in fase di completamento. I piani prevedono un arrivo all’operatività completa - per quello che è il nucleo della venue, ovvero l’arena e le immediate adiacenze - entro l’autunno di quest’anno. “Siamo felici di avere avuto Unipol a nostro fianco: progetti come questo richiedono partner forti. Ringrazio l’amministrazione di Milano e il governo di Regione Lombardia per il supporto ricevuto. E, ovviamente, il team CTS Eventim e David Chipperfield. Questa è più di un’arena: è una nuova destinazione per la città di Milano, che porterà sviluppo e impatto economico”.

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Ligabue ha celebrato la serata inaugurale dell’Unipol Dome con live forte di 23 brani in scaletta, impreziosito dalla presenza di diversi ospiti speciali. Il leader dei Negramaro Giuliano Sangiorgi è salito sul palco per un duetto su “Vivo morto o X”, nella prima porzione dello show, mentre Luca Carboni è apparso sotto i riflettori per duettare con l’artista di Correggio su “Sogni di rock’n’roll” ed Emma per "Quella che non sei". Particolarmente significativa è stata la presenza di Fiorella Mannoia, che - dopo l'esecuzione da parte di&nbsp;Ligabue dell’inedito “Nessuno è di qualcuno”, brano scritto dallo stesso artista e dedicato al tema della violenza sulle donne i cui diritti (al netto dei costi) saranno devoluti alla fondazione Una Nessuna Centomila - ha&nbsp;annunciato un nuovo evento speciale di Una Nessuna Centomila, previsto per&nbsp;il prossimo 21 settembre all’Arena di Verona.

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Il concerto di Ligabue ha portato Unipol Dome a raggiungere la massima capienza già alla prima serata, con 16mila spettatori distribuiti tra parterre, spalti e skybox riservati ad autorità e biglietti premium. 500 light fixtures hanno illuminato il palco (largo 20 metri e profondo 16 metri), caratterizzato da una passerella lunga 18 metri che ha portato l’artista al centro dell’arena. 13 telecamere hanno ripreso le immagini live proiettate durante il concerto sui tre schermi che hanno fatto da sfondo sul palco, per un totale di 520 metri quadri di ledwall.

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Milano, Unipol Dome: aperte le danze

L'arena è stata inaugurata nella serata del 6 maggio con un concerto speciale di Ligabue

La radio non si ascolta più solo ruotando una manopola. Oggi, il mezzo di comunicazione più longevo e capace di adattarsi a ogni rivoluzione tecnologica si gioca una partita cruciale in pochi centimetri di schermo: quelli dei sistemi di infotainment delle auto moderne. In un ecosistema dominato da software proprietari e assistenti vocali, la visibilità della radio non è più un fatto scontato. Il rischio è che questo servizio — capace di intercettare, secondo i dati di ascolto più recenti, circa il 70% del pubblico durante gli spostamenti in auto — finisca relegato in menu secondari, invisibile o difficile da richiamare.

È la battaglia per la prominence, un concetto che sta mobilitando regolatori e legislatori in tutta Europa per evitare che la radio, presidio di informazione e intrattenimento resiliente, perda il suo posto di diritto nel cruscotto digitale.

<h3>Europa: modelli a confronto</h3>

La Germania è il pioniere: il Medienstaatsvertrag impone per legge che la radio sia "facilmente reperibile" con una sola azione nei sistemi in-car. Il Regno Unito punta sulla findability via Radio Selection Services (RSS), imponendo ai principali assistenti vocali di garantire accesso diretto ai flussi radiofonici. Francia e Spagna, dal canto loro, puntano sul rafforzamento infrastrutturale del DAB+, convinte che un segnale broadcast capillare sia la miglior difesa contro la marginalizzazione nei sistemi connessi.

<h3>L'Italia tra Agcom e realtà</h3>

In Italia, il dibattito presso l’Agcom si concentra sull'obbligatorietà dei ricevitori FM/DAB+ nelle nuove auto. Una necessità vitale, se consideriamo che la vettura resta l'ambiente d'ascolto dominante. Se guardiamo al rapporto tra radio e mercato discografico, la questione è puramente strategica: la radio rimane il principale moltiplicatore di frequenza per la promozione dei lanci discografici in Italia. Se è vero che la radio svolge un ruolo di "vetrina" imprescindibile, la sfida odierna è capire come bilanciare la consolidata potenza dei nomi "di cartellone" con la necessità di offrire spazio a nuovi progetti, in un mercato che oggi viaggia a velocità diverse tra radio e piattaforme streaming.

<h3>Perché la prominence è una battaglia per tutti</h3>

Nonostante la trasformazione digitale, la radio - ribadiscono Confindustria Radio Televisioni e alcune delle principali collecting operanti in Italia - rimane l'unico mezzo capace di creare un'esperienza d'ascolto condivisa su scala nazionale (in grado di raggiungere quotidianamente “35 milioni di ascoltatori, di cui 27 milioni in auto”), resistendo alla frammentazione estrema dello streaming. Se la radio perde la sua visibilità sul cruscotto, a soffrirne è l'intero ecosistema della comunicazione.

Il denominatore comune, emerso in tutta Europa, è netto: l'IP (internet) da solo non basta. Il broadcast terrestre rimane il cuore pulsante di un'esperienza d'uso che deve restare immediata. In un mondo di interfacce sempre più chiuse, la radio deve continuare a essere, nel senso più letterale del termine, "a portata di mano". Senza una garanzia di prominence, il rischio concreto è quello di un cruscotto dove la scelta dell'utente è guidata dagli algoritmi di terze parti, e non dalla libertà di chi guida.

Radio, la sfida della prominence: restare visibili in auto

Il futuro della radio passa dai cruscotti: perché l’accessibilità è la battaglia dell’Europa

Il contesto è abbastanza chiaro.

La crescita del comparto indie è una tendenza netta e sancita da alcuni anni di progressione continua. È una crescita molto più che proporzionale rispetto a quella delle major, le cui quote di mercato aggregate non potranno mai più sfidare l’aumento di produzione complessivo di una scena do it yourself globale, che il crollo delle barriere produttive e distributive ha reso ineludibile.

La reazione delle major: provare a intercettare quegli artisti. Impossibile firmarne una pletora crescente, quindi l’intercetto avviene in un punto preciso della filiera, quello della distribuzione.

Ma, siccome il mercato della distribuzione sta già vivendo una fase di consolidamento e la prossima fase vedrà lo vedrà ridotto definitivamente a commodity, per ampliare la pipeline di artisti le major coniugano alla mera distribuzione i servizi per gli artisti.

È così che aumenta la spinta a valorizzare economicamente il mercato indie e che le major stanno cercando di entrare — o rientrare — nel flusso indie/DIY.

Due deal diversi

Di recente UMG e WMG lo hanno fatto seguendo due strategie molto diverse.

Nel caso <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757164/universal-music-completata-l-acquisizione-di-downtown">Universal Music Group–Downtown</a>, la prima ha acquisito la seconda perché Downtown è già un punto di accesso massivo al mercato indie/DIY. Inoltre, il gruppo include asset come CD Baby, che opera direttamente sul segmento DIY, e FUGA, che presidia il lato B2B della distribuzione. Downtown copre quindi sia l’accesso diretto ai creator sia l’infrastruttura per operatori.

Nel caso <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758024/warner-music-acquisisce-revelator">Warner Music Group–Revelator</a>, invece, la major acquisisce una piattaforma che offre distribuzione digitale, gestione dei diritti, contabilizzazione delle royalty e analytics e pianifica di integrarla all’interno di ADA, per servire meglio anche gli artisti e le label già distribuite. Non è quindi presentata come una piattaforma con milioni di creator, né come un canale diretto al DIY, ma come uno strumento per gestire operazioni e flussi.

UMG intende aumentare il valore grazie alla scala, WMG intende estrarne parecchio ovunque la monetizzazione sia restata indietro a causa di processi e pipeline non ottimizzati.

Se UMG acquisisce utenti, clienti, canali distributivi e piattaforme già utilizzate dall’indie — un punto di ingresso nel mercato — WMG acquisisce tecnologia, workflow e capacità di gestione per rafforzare il sistema che organizza il mercato indie.

La concentrazione in atto sul mercato della distribuzione, con prezzi in crescita e competizione crescente per gli artisti, impone alle major sia di aumentare la propria quota di mercato sia di offrire un percorso più ampio e strutturato agli artisti di ogni dimensione.

È esattamente qui che i due deal divergono: a un’operazione di scala e consolidamento dentro un mercato già esistente, se ne oppone una basata su infrastruttura e capacità operativa: non espande il mercato in modo immediato, ma rafforza il livello più profondo e meno visibile, quello in cui si gestiscono diritti, dati e flussi economici.

In sintesi, UMG–Downtown è un deal di scala e consolidamento mentre WMG–Revelator è un deal di infrastruttura e capacità operativa. Le due operazioni si muovono nello stesso spazio (distribuzione e servizi), ma su due leve diverse: una allarga il perimetro, l’altra rafforza il sistema che lo gestisce. Sono entrambe segno di un’evoluzione che parte da lontano: per Universal Music con l’assorbimento di Ingrooves all’interno di Virgin trasformata in VLAS (Virgin Music Label &amp; Artist Services); per Warner Music con ADA.

Sony Music

Sony Music non parte da una posizione di ritardo nel mondo indie. Al contrario, è già presente su due livelli distinti e rilevanti attraverso The Orchard e AWAL. The Orchard si presenta come piattaforma globale di distribuzione e servizi per artisti e label, quindi come un presidio diretto sul lato B2B della filiera indipendente. AWAL viene invece definita da Sony Music stessa come una proposta “stand-alone” di artist services, “powered by The Orchard”. In altri termini, Sony ha già sia un’infrastruttura di distribuzione e servizi per label sia un veicolo rivolto agli artisti indipendenti.

Questo rende la sua posizione diversa sia da quella di Universal sia da quella di Warner. Universal, con Downtown, ha perseguito una strategia di espansione di scala e perimetro: il gruppo acquisito porta in dote oltre 5.000 clienti business e più di 4 milioni di creator in 145 paesi, cioè un accesso diretto e già massivo al mercato indipendente e DIY. Warner, con Revelator, ha invece scelto una leva diversa: non compra una base di creator o una piattaforma self-service di grandi dimensioni, ma una tecnologia per distribuzione digitale, rights management, royalty accounting e analytics che sarà integrata nel proprio stack di servizi. Sony, quindi, è già posizionata nel mezzo: non ha appena “scoperto” l’indie, perché dispone già di un presidio strutturato sia sul lato delle label sia su quello degli artisti.

Volendo operare un confronto, UMG oggi appare come la major che ha fatto la mossa più aggressiva sul piano dell’accesso e della quota di mercato, con una scelta che punta a presidiare il flusso indie nel suo senso più esteso. WMG, lavorando più sul piano dell’infrastruttura, punta a rendere più robusto il sistema con cui quella pipeline viene gestita soprattutto sul fronte dei diritti, delle royalty e dei flussi di reporting. SME, occupando già un territorio intermedio attraverso The Orchard e AWAL, può muoversi con maggiore flessibilità, rafforzando uno dei due lati del modello o limitandosi a integrare meglio quelli già esistenti.

Conclusione

I tre posizionamenti testimoniano la natura del passaggio in corso. Le major non stanno semplicemente “entrando” nell’indie: stanno ridefinendo dove si crea valore lungo la filiera. UMG interviene sul lato dell’accesso, acquisendo volumi, clienti e canali già esistenti; WMG agisce sul lato dell’infrastruttura, rafforzando i sistemi che rendono quel mercato più efficiente e monetizzabile; Sony, già presente su entrambi i fronti, non è chiamata a una mossa immediata ma a una scelta di direzione.

Il punto non è quindi chi è avanti, ma quale leva diventerà dominante: se l’accesso al mercato o la capacità di organizzarlo.

Le major sull’indie: strategie e scenari a confronto

Le mosse di UMG e WMG con Downtown e Revelator, la posizione di Sony Music

Era la prima metà del 2024, più precisamente tra aprile e maggio. Prima il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-743907/dipartimento-di-giustizia-usa-in-arrivo-una-causa-a-live-nation">Wall Street Journal</a> poi la <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744663/usa-imminente-causa-del-dipartimento-di-giustizia-a-live-nation">CBS</a> fecero trapelare un’indiscrezione incredibile, che voleva il Dipartimento di Giustizia americano pronto a portare in tribunale Live Nation per presunto abuso di posizione dominante. <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744692/live-nation-causa-dipartimento-di-giustizia-usa-accuse-monopolio">E così, effettivamente, fu</a>.

La scossa, più che economica - anche all’indomani della citazione in giudizio, le performance finanziarie dell’azienda&nbsp;<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-746032/live-nation-risultati-finanziari-secondo-semestre-2024">rimasero solide</a> - si rivelò essenzialmente culturale: per la prima volta&nbsp;era stato messo in discussione un modello considerato assolutamente vincente, e per giunta là, dove era nato e cresciuto. Lo sapeva Michael Rapino, numero uno di Live Nation, e uno dei CEO al mondo in assoluto più abituati a gestire l’impopolarità. Nel 2025, mentre&nbsp;<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-746469/oasis-reunion-tour-uk-governo-avvia-inchiesta-su-dynamic-pricin">il Regno Unito si infuriava</a>&nbsp;per il dynamic pricing applicato alle prime date del reunion tour degli Oasis - che <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-746521/oasis-rinnegano-dynamic-pricing-per-reunion-tour-chi-decide-prezzi">si infuriarono a loro volta, ma ex post</a>, condannando (a botteghini ormai svuotati) la pratica applicata (così sostennero) più o meno a loro insaputa - il numero uno della società numero uno di live promoting al mondo celebrava <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757139/live-nation-risultati-finanziari-2025">quello che poi si sarebbe davvero rivelato</a> <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-746651/live-nation-previsioni-2025-settore-continuera-a-crescere-stadi">“il miglior anno di sempre”</a>, prendendo il provvedimento del DoJ quasi fosse del semplice rumore di fondo, o poco più. “Il nostro compito sarà assicurarci che il rumore sul lato della regolamentazione non influenzi il nostro business”, commentò Rapino: “E’ business as usual, pedaliamo a tavoletta per fare crescere questo business in modo aggressivo, come abbiamo sempre fatto”.

Eppure dietro l’espressione sfrontata offerta a opinione pubblica, azionisti e concorrenti, qualche pensiero, a Live Nation, l’azione del Dipartimento di Giustizia lo&nbsp;stava dando. Non si spiegherebbe, altrimenti, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-747225/usa-live-nation-ticketmaster-la-causa-antitrust-resta-a-nyc">il tentativo (fallito) di cambio del foro competente da New York a Washington</a>. L’inizio del secondo mandato alla Casa Bianca di Donald Trump, per certi versi, lasciava i piani alti al 9348 di Civic Center Drive, a Beverly Hills, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-748097/ma-il-settore-musicale-americano-e-davvero-contro-donald-trump">ben sperare</a>, perché il tycoon, si sa, con la grande impresa ha sempre avuto un ottimo feeling. Ma Live Nation preferì non rischiare, proseguendo - senza successo - nei <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756198/live-nation-tenta-ancora-di-bloccare-la-causa-antitrust-del-doj">tentativi</a> <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-750711/usa-la-causa-antitrust-contro-live-nation-continua">di abortire il processo</a>.

Donald Trump, si diceva. Alla guida del Dipartimento di Giustizia americano siede il Procuratore Generale, che riporta direttamente al Presidente. La causa, iniziata sotto l'amministrazione Biden, con la nomina ad Attorney General di Pam Bondi, trumpiana di ferro (rimasta in carica fino al 2 aprile scorso), <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756929/live-nation-negoziazione-accordo-doj-processo-antitrust-ticketing">pareva molto più gestibile</a>. In un primo momento, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757040/dimissioni-gail-slater-doj-live-nation-negoziati-processo-antitrust">le dimissioni di Gail Slater</a> parvero dare fiducia a chi, tutto sommato, sperava - <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757215/live-nation-chiede-sospensione-causa-antitrust-accordo-doj">ancora una volta senza successo</a> - <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757215/live-nation-chiede-sospensione-causa-antitrust-accordo-doj">che la partita si potesse giocare fuori dall’aula</a>. Una volta <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757527/processo-antitrust-a-live-nation-cosa-e-successo-nella-prima-settimana">aperte le porte del tribunale</a>, Live Nation fece tutto meno che perdere tempo. E lo fece direttamente per mano del suo numero uno, Michael Rapino, che - a tu per tu Omeed Assefi, procuratore generale aggiunto facente funzioni per la divisione antitrust - <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757547/live-nation-e-la-causa-antitrust-negli-usa-cosa-sta-succedendo">chiuse&nbsp;un accordo extragiudiziale</a> poi sottoposto - poche ore dopo -&nbsp;al giudice al quale era stato affidato il caso, Arun Subramanian. Che - per i tempi e i modi con i quali era stata&nbsp;presentata l'intesa - <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757584/live-nation-ticketmaster-processo-antitrust-accordo-cosa-succedera">non la prese affatto bene</a>.

Sarebbe sbagliato, a questo punto, fare del processo e del verdetto a carico di Live Nation una questione politica. Uscito di scena il DoJ, a <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757660/live-nation-gli-stati-rigettano-l-accordo-sara-ancora-battaglia">chiedere di procedere nella vertenza sono stati i procuratori generali di una coalizione di stati federali</a>, guidati da governatori sia democratici che repubblicani. Kid Rock, l’uomo MAGA nello stardom musicale americano (a stragrande maggioranza progressista), sempre molto allineato con la Casa Bianca da quando nello Studio Ovale è tornato Trump, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757720/processo-a-live-nation-concordati-i-primi-risarcimenti">è stato molto critico con il Dipartimento di Giustizia per l’accordo siglato con Rapino</a>. “Non capisco perché scendere a patti”, si era chiesto in occasione del ritiro del DoJ dal contenzioso: “Perché non lasciare semplicemente che il processo faccia il proprio corso? Perché [soprattutto dopo le chat emerse nel corso delle ultime udienze, dove gli impiegati di Live Nation parlavano di <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757629/le-chat-emerse-durante-il-processo-che-imbarazzano-live-nation">"spennare come polli”</a> gli acquirenti di biglietti, ndr]&nbsp;non sentire l’opinione della giuria?”.

L’opinione della giuria - che nei sistemi di common law, come quello americano, è composta da cittadini comuni estratti a sorte, che con qualche probabilità, almeno una volta, sono finiti tra i polli da spennare - da ieri sera <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758296/live-nation-verdetto-colpevolezza-processo-antitrust-usa">la conosciamo tutti</a>.

Il verdetto, come già osservato, lascia al giudice Subramanian per la sentenza - tra le altre opzioni - quella “nucleare”, cioè di imporre la Live Nation la cessione forzata della propria divisione dedicata alla biglietteria, Ticketmaster, attraverso la quale - sempre secondo il verdetto del tribunale di New York - avrebbe concretamente messo in atto il proprio abuso di posizione dominante. Sarebbe, per la multinazionale, un'eventualità assolutamente devastante.

"Il verdetto della giuria non è l'ultima parola su questa questione", si è preoccupata di far sapere, quando in Italia era ancora notte, Live Nation, dicendosi pronta a “impugnare qualsiasi decisione sfavorevole” nei suoi confronti. “La Corte si pronuncerà in merito ai provvedimenti ingiuntivi dopo che gli Stati avranno presentato una proposta di risarcimento, cosa che prevediamo avverrà nelle prossime settimane”, ha concluso la multinazionale: “Rimaniamo fiduciosi che l'esito finale della causa intentata dagli Stati non sarà sostanzialmente diverso da quanto previsto dall'accordo con il Dipartimento di Giustizia”. Che, tuttavia, poche ore prima era stato messo in discussione da sei tra senatrici e senatori democratici, che - per mezzo di una nota ufficiale - avevano invitato il tribunale di New York a un’attenta revisione dello stesso accordo per verificare che l’intesa sia stata effettivamente siglata “per ragioni di interesse pubblico”.

Al di là delle implicazioni giudiziarie, ancora tutte da scrivere, il verdetto del tribunale di Manhattan una portata storica oggettivamente ce l’ha: quella di aver rappresentato, per la prima volta a livello istituzionale, una ribellione a un modello talmente vincente da essere ritenuto - oltre che invincibile - inevitabile. Sia da parte dei fan - che, come “polli da spennare”, si erano sempre limitati alle vibrate proteste sui social, o al massimo ai ricorsi via associazioni di consumatori - che da parte degli artisti, che, salvo rarissime eccezioni, a questo sistema sono del tutto organici - come <a href="https://www.rockol.it/news-735029/bruce-springsteen-tour-2023-chiude-backstreets-polemica-biglietti">ha imparato a sue spese, e in tempi non sospetti, Bruce Springsteen</a>.

A sentenza di primo grado ancora non emessa, questa vicenda è già utilissima, prima ancora che alle realtà indipendenti - che vedono riconosciute, seppur di riflesso, le proprie storiche istanze identitarie - a quelle che guidano i&nbsp;mercati. Non tanto in Europa, dove - non esistendo, a oggi, una concentrazione di poteri tra produzione, biglietteria e proprietà delle venue&nbsp;paragonabile a quella&nbsp;che caratterizza gli Stati Uniti - l'ipotesi di abuso di posizione dominante non pare un tema, almeno per il momento.&nbsp;Quello della musica dal vivo è un settore estremamente florido, che offre ai player che vi operano grandi opportunità. E tentazioni di speculazione altrettanto grandi. Come quelle che assecondò Peter Mensch, co-manager dei Metallica, quando affermò candidamente - nel 2018 - di essere <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-685108/metallica-triplicati-in-pochi-anni-i-prezzi-dei-biglietti-dei-live">riuscito a triplicare i prezzi dei biglietti in pochi anni senza far arrabbiare nessuno</a>. Nel comparto live operano aziende e professionisti che, più che comprensibilmente, inseguono il profitto nel modo più efficiente possibile. C'è però una linea rossa, e superarla, alla fine, rischia&nbsp;davvero di far arrabbiare qualcuno.

Lo schiaffo dal basso che Live Nation non ha visto arrivare

Il verdetto emesso a NYC è un monito a un certo modo di intendere l’industria della musica dal vivo

Focus

“Il 2026? Sarà l’anno della svolta”. Se a dirlo è - prendendo in prestito un’espressione cara alla cronaca giudiziaria - una persona (molto) informata sui fatti, è legittimo avere aspettative elevate. Pochi, infatti, nel settore discografico&nbsp;hanno avuto una prospettiva così privilegiata sui cambiamenti del mercato - in Italia e all’estero - come Eleonora Bianchi (nella foto), Digital Services &amp; Consumption Director di Universal Music Italia dal giugno 2023. Dall’evoluzione delle piattaforme di streaming al ritorno travolgente dei formati fisici (che, attenzione, rappresenta solo la punta dell’iceberg di un fenomeno molto più ampio e articolato), senza dimenticare l’intelligenza artificiale, la missione di chi lavora per conto della prima major al mondo per market share, in un mercato - quello italiano - interessante a livello internazionale più per le sue peculiarità che per le sue dimensioni, resta prima di tutto quella di creare valore. “Perché non possiamo sederci sugli allori: sarà il mercato stesso a impedirci di farlo”, spiega Bianchi a MusicBiz, mentre nel suo ufficio presso la sede italiana di UMG in via Nervesa, a Milano, ci racconta&nbsp;le sfide e i dossier aperti sulla sua scrivania. Prima di iniziare, però, un po’ di scenario…

<h3>Il mercato</h3>

Agli occhi degli osservatori internazionali, gli ultimi report sull’andamento del mercato della musica registrata in <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757703/discografia-italia-dati-mercato-2025-crescita-intervista-enzo-mazza">Italia</a> e in <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757771/svezia-dati-mercato-discografia-ifpi-2025">Svezia</a> rappresentano due facce della stessa medaglia. “Siamo molto soddisfatti di come è andato il 2025, con una media superiore a quelle europee e globali, ma - realisticamente - non possiamo darlo per scontato”, spiega Bianchi:&nbsp;“Non possiamo permetterci di sederci sugli allori. Abbiamo una visione molto chiara: creare valore per gli artisti. Ci sono tre fronti principali, guardando le cose da questa prospettiva: far crescere la prossima generazione di artisti italiani, aiutare i nostri artisti a raggiungere e coinvolgere i loro superfan e adottare un’intelligenza artificiale responsabile”.

<h3>Oltre il binomio fisico-digitale</h3>

Lo sviluppo di soluzioni D2C e le opportunità offerte dai servizi di streaming, combinati con un approccio collaborativo del management e della comunità artistica, hanno portato a una vera rivoluzione copernicana nelle attività di Universal Music Italia, che sta costruendo nuovi modi per raggiungere i superfans. “Non ci limitiamo più a pubblicare un disco”, racconta Bianchi: “Oggi quello che facciamo è creare un’esperienza attorno a una release, che va dal digitale al vinile, passando per pop-up store ed esperienze immersive. Per il Disco di Diamante di 'Persona' di Marracash abbiamo attivato la vendita di un’edizione molto limitata del vinile in uno spazio di tempo ridottissimo. La risposta dei fan, in questo caso, è stata travolgente”. Un approccio di questo tipo, oltre alla performance commerciale, è essenziale per non restare indietro su quello che oggi è il primo terreno di gioco della musica registrata: i dati. “La profilazione è fondamentale”, prosegue Bianchi: “Fino a pochi anni fa avevamo quasi perso l’abitudine alle attività di Customer Relationship Management, perché tutti i dati erano nelle mani delle piattaforme. Oggi, con i nuovi accordi negoziati con i DSP e grazie al nostro impegno nell’e-commerce e nel D2C, stiamo davvero iniziando a conoscere i fan e, di conseguenza, ad avere più strumenti per costruire connessioni tra loro e gli artisti. Che si tratti di preascolti, listening party, prodotti fisici speciali o eventi ad accesso estremamente limitato, il rapporto con i fan è al centro delle nostre attività: mi aspetto che questo continui a impegnarci anche in futuro, perché sono proprio iniziative come queste che ci permettono di massimizzare i frutti del nostro lavoro. E, in alcuni casi, di andare anche un po’ oltre…”.

<h3>Le piattaforme di streaming</h3>

Tra i tanti punti di forza del mercato italiano, spiega Bianchi, c’è una domanda domestica molto forte. “Questo ci lascia moltissimo spazio per la creatività: inventiamo prodotti, testiamo percorsi artistici; la libertà che possiamo permetterci è il motore del nostro mercato”. Una particolarità che, naturalmente, si riflette in quello che può essere considerato il primo fronte per chi ricopre il ruolo di Digital Services &amp; Consumption Director: i DSP. “Non ci definiamo come un mercato dipendente da un’unica piattaforma di streaming. Questo ci permette di diversificare le strategie e trovare ciò che funziona meglio per i nostri artisti e per i nostri fan”.

<h3>In equilibrio tra frontline e catalogo</h3>

Il mercato italiano, si diceva, sta a metà strada tra quelli più avanzati e quelli emergenti: questa condizione comporta uno svantaggio che è anche un vantaggio, cioè vedere accadere ad altri - con qualche anno di anticipo - quello che succederà a noi in futuro. “L’Italia è un Paese con un forte appetito per il repertorio frontline”, spiega Bianchi: “Il catalogo, però, sta crescendo molto rapidamente. Da questo punto di vista, ci troviamo da un lato a investire denaro ed energie per promuovere importanti uscite frontline e, dall’altro, a impiegare risorse per operazioni di catalogo funzionali alla valorizzazione dei repertori. Un contesto simile amplia enormemente gli orizzonti di chi fa il nostro lavoro. Oggi vediamo quanto velocemente si muovano tendenze e cultura. In questa prospettiva, le strategie di chi si occupa di digitale cambiano profondamente: i trend che nascono attorno a un prodotto vanno cavalcati con una certa rapidità, che si tratti di operazioni fisiche o di esperienze esclusive legate all’artista. Per fare qualche esempio, come Universal Music Italia siamo fortunati ad avere una quota importante di cataloghi legati alla scena rap/trap degli ultimi dieci anni: stiamo pianificando campagne legate al 2016, anno dell’esplosione della scena urban italiana in classifica, e varie operazioni per valorizzare il repertorio di Sfera Ebbasta in vista della data celebrativa a San Siro del 9 luglio prossimo”.

<h3>Intelligenza artificiale: visione e scelte</h3>

Il numero uno di Universal Music, Sir Lucian Grainge, è stato tra i primi esponenti di spicco della discografia mondiale a sostenere <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-754697/intelligenza-artificiale-la-linea-di-universal-music">un utilizzo “etico” della GenAI</a>. L’intelligenza artificiale, nella sede della major a Santa Monica, è vista più come un’opportunità <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758265/perche-universal-music-non-teme-l-intelligenza-artificiale">che come un pericolo</a>. Questo non significa che, per arrivare a un rapporto totalmente pacificato tra settore e modelli generativi, non ci sia ancora molta strada da fare. “Sul tema AI&nbsp;il nostro focus primario è assicurarci che venga costruita eticamente”, commenta Bianchi: “Comprendiamo che un’intelligenza artificiale responsabile possa essere uno strumento utile sia per il lavoro degli artisti sia per il coinvolgimento dei fan. Poi c’è il discorso principale, quello che coinvolge necessariamente gli artisti, cioè l’engagement. Ancora una volta, il punto non è generare nuova musica, ma consentire ai fan di 'giocare' con ciò che esiste già. Questo ci sembra l’aspetto più interessante in termini di AI: l’ottica è quella che definirei UGC, ma con limiti molto ben definiti, incluso il dare agli artisti la possibilità di aderire volontariamente, se lo desiderano. Penso, per esempio, alla possibilità di creare mash-up, realizzare cover o comunque operazioni che - magari partendo da un brano particolarmente famoso - possano anche portare a opportunità di scoperta, magari grazie a fenomeni virali, come già accade su TikTok”. In sostanza, un “<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756807/umg-vs-suno-la-battaglia-filosofica-sull-ai">walled garden</a> generalizzato”, che offre la massima versatilità agli utenti senza incidere né sulla creatività umana né sulle tutele di chi detiene i diritti. “C’è ancora molta strada da fare”, riflette Bianchi, senza però rinunciare a una nota di ottimismo: “Sono convinta che, su questo fronte, il 2026 possa essere l’anno del cambiamento. E' il fatto che le cose stiano iniziando ad accadere a farmelo pensare: i DSP stanno iniziando a bloccare i contenuti fraudolenti generati dall’AI, i nostri accordi con <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-755508/in-rampa-di-lancio-klay-il-dsp-a-misura-di-ai">Klay</a>, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-755014/ai-universal-music-e-udio-hanno-raggiunto-un-accordo">Udio</a> e <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-755023/umg-doppietta-sull-ai-un-accordo-anche-con-stability">Stability</a> stanno iniziando a entrare in vigore. Poi, naturalmente, come Universal Music ci sono temi sui quali non abbiamo alcuna intenzione di scendere a compromessi, e <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756807/umg-vs-suno-la-battaglia-filosofica-sull-ai">la nostra posizione verso Suno</a> ne è la prova”.

<h3>AI e artisti, un rapporto da costruire</h3>

Una visione così integrata dell’AI nelle dinamiche dell’industria discografica può realizzarsi solo attraverso un convinto sostegno da parte della comunità artistica. In questo passaggio, le etichette hanno un compito molto delicato, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756605/ai-universal-music-fa-sul-serio-e-passa-all-azione">a metà strada tra il ruolo di ambasciatore e quello di interfaccia</a>. Le notizie internazionali hanno già raccontato di nomi di primo piano pronti a mettersi in gioco con accordi di licensing pensati appositamente per lo sfruttamento commerciale nel campo dell’AI. Ma in Italia? “C’è un po’ di preoccupazione”, ammette Bianchi: “Sia chiaro, è anche legittima, perché stiamo parlando, in sostanza, di cose che ancora non esistono”. Perché i nostri artisti connazionali, “finora, hanno visto solo il lato negativo di questo mondo”. Il rigore di UMG sui temi dell’AI e la crescente consapevolezza su un’innovazione così importante stanno però smuovendo le acque. “Stiamo vedendo un certo interesse da parte delle generazioni più giovani: anche negli entourage - manager e avvocati - notiamo ormai una preparazione di base piuttosto solida sul tema. Più o meno, tutti sono pronti ad aspettarsi un grande cambiamento. Quando le piattaforme GenAI saranno operative, sarà ancora più facile capirsi”.

Fermo restando che “quello che accadrà all’estero sarà un driver importante” per ciò che succederà nel nostro mercato, ciò che rende ancora piuttosto misteriosa l’applicazione equa della GenAI alla musica è la vaghezza che circonda i possibili output reali. La minaccia archetipica per il settore è l’artista virtuale “alimentato” da un repertorio scritto e prodotto da modelli generativi. Ma, conferma Bianchi, nulla è più lontano da ciò che Universal Music - e più in generale l’intera industria musicale - si aspetta dalla futura collaborazione con le aziende sviluppatrici di AI. “Più un artista è popolare, più i suoi fan vogliono interagire con il suo repertorio”, spiega la Digital Services &amp; Consumption Director di UMG Italia: “Pensiamo alla popolarità dei mash-up su piattaforme come TikTok e a come la viralità di certi contenuti rappresenti un incredibile volano - in termini di discovery o persino rediscovery - per brani meno noti o addirittura sconosciuti. Quando prima parlavo di permettere ai fan di 'giocare' con la loro musica preferita, mi riferivo proprio a questo. Creare un mash-up non sarà più una prerogativa dei soli producer”.

Il potenziale per un aumento esponenziale delle opportunità di monetizzazione è molto elevato, soprattutto - continua Bianchi - “perché il nostro Paese è molto particolare: ha un consumo di musica sui social media altissimo, che in questo segmento ci permette di competere con mercati molto più grandi del nostro”. Semplificando al massimo, il consumo AI del repertorio frontline rilancerebbe, in termini di discovery, quello dei cataloghi. Un’operazione win-win a tutti gli effetti. Che però nasconde un’ulteriore sfida. Che non riguarda gli artisti…

<h3>Crescere una nuova generazione di nativi digitali</h3>

Perché il sistema funzioni, è necessario che il pubblico “accetti” l’idea di pagare per un servizio. In Italia, come hanno ribadito <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757703/discografia-italia-dati-mercato-2025-crescita-intervista-enzo-mazza">i più recenti dati FIMI-IFPI</a>, i margini di crescita della penetrazione del mercato dello streaming a pagamento sono ancora molto alti. Questa condizione, da un lato, ci consente di registrare crescite a doppia cifra, significativamente superiori a quelle che caratterizzano altri mercati occidentali. Dall’altro, lega il successo futuro dell’intera industria - AI compresa - a un cambio di passo nella mentalità del pubblico. “Più che nativi digitali, quella da far crescere è una 'generazione dello streaming'”, riflette Bianchi: “Una generazione di consumatori abituata a riconoscere il valore di servizi musicali come quelli offerti dai DSP e disposta a pagare per utilizzarli”. Ma proprio perché si tratta di un mercato non ancora pienamente avanzato, “credo che il tempo - spiega Bianchi - stia giocando a nostro favore: in un contesto come quello italiano, quando Spotify deciderà di lanciare il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-750655/spotify-abbonamento-super-premium-come-potrebbe-funzionare-e-perche">Super Premium Tier</a>, sarà il mercato stesso a dare un’ulteriore spinta alla crescita. Dovremmo esserne consapevoli, e starà a noi muoverci e restare vigili per attivare tutte le leve utili a spianare la strada a nuove opportunità di espansione”.

<h3>Dai bambini agli audiofili</h3>

Ci sono segmenti sui quali, nel 2026, Universal Music Italia prevede di compiere sforzi particolari. Uno di questi è il settore dedicato alla musica per bambini, verso il quale la major sta mostrando - a livello <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-731754/umg-republic-records-ha-lanciato-la-divisione-kids-and-family">internazionale</a> così come <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-747630/kids-universal-music-italia-un-accordo-con-websolute-e-dna">locale</a> - un’attenzione particolare. “Il fronte kids è un fronte su cui stiamo lavorando molto”, racconta Bianchi: “E' un work in progress, perché finora la nostra presenza in questo segmento era riferita soprattutto alla distribuzione del catalogo Disney. Ora si tratta di costruire un nostro repertorio proprietario, che è una cosa molto diversa. Man mano che i modi di consumo si ampliano, si amplia anche il nostro target e, di conseguenza, evolvono le economie, che oggi sono molto interessanti, considerata la tipologia di consumo che caratterizza cataloghi di questo tipo". Le strategie di valorizzazione, naturalmente, riguardano tutti i pubblici: su un fronte molto lontano da quello kids ci sono gli audiofili, forse il pubblico più esigente tra quelli raccolti sotto l’ombrello dei superfans a cui Universal Music Italia ha dedicato la serie “Studio Original Master”, un progetto lanciato dall’etichetta in collaborazione con Pino “Pinaxa” Pischetola che prevede la ristampa in vinile della versione rimasterizzata di alcuni dei titoli più iconici del catalogo della major. “Oltre a 'Figli delle stelle' di Alan Sorrenti, lavoreremo certamente su altre uscite nel corso del 2026”, chiarisce Bianchi: “E andremo oltre. Come abbiamo fatto per Zucchero nel 2025, quest’anno avvieremo un’importante operazione su Gianna Nannini [da poco <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-755788/universal-music-italia-un-accordo-di-licenza-con-gianna-nannini">rientrata nel roster di UMG Italia</a>, ndr], che quest’anno celebrerà cinquant’anni di carriera. Più in generale, il nostro approccio è abbinare a ogni progetto le giuste strategie di valorizzazione. Ci sono molte opportunità che possono portare alla riscoperta di un catalogo, e dobbiamo essere sempre più rapidi nel coglierle, in qualunque contesto. Che si tratti di un boom innescato da una particolare operazione di sync o da un tour specifico, la parola d’ordine è sempre una”.

<h3>Leggere (e interpretare) la “mappa del valore”</h3>

Supervisionare il digitale in un’azienda come Universal Music richiede, in sostanza, un’attenzione molto alta e costante su più fronti. Un compito che, per essere svolto nel migliore dei modi, richiede una visione chiara e aggiornata non solo delle specificità e degli obiettivi legati ai vari mercati, ma anche delle attività dei diversi settori che operano all’interno di una realtà così grande e sfaccettata. Se la scelta strategica è creare valore dove il valore - almeno in forma potenziale - è già presente, diventa essenziale conoscere con estrema precisione quali parametri considerare per calibrare il proprio raggio d’azione. Una sorta di “mappa del valore”, dalla quale - possibilmente - nessuno dovrebbe essere escluso. “Abbiamo parlato del Super Premium Tier e dei superfans, ma il valore è ovunque”, osserva Bianchi: “Ci sono moltissimi tier intermedi da testare che potenzialmente hanno margini di crescita molto ampi”. Poi c’è la questione del fisico. “La disponibilità totale a cui il digitale ha abituato il pubblico più giovane rappresenta, per il vinile, una sfida senza precedenti”, riflette Bianchi: “Anche qui c’è una sacca di valore ancora inespressa". E ancora:&nbsp;"Non leghiamo necessariamente la creazione di valore a un pagamento diretto. Penso, per esempio, all’intero segmento delle esperienze: non le facciamo pagare, ma le colleghiamo a pre-order e ad altre iniziative commerciali, così che fungano da motore per altre operazioni”. “Fan e artisti vogliono essere sempre più vicini, e spetta a noi creare modi per renderlo possibile, in una maniera vantaggiosa per noi, per i fan e per gli artisti stessi”, conclude Bianchi: “Non tutte le soluzioni sono adatte a ogni occasione, ma la forte domanda interna che caratterizza il mercato italiano fa il nostro gioco: sta a noi, quindi, inventare i prodotti giusti per soddisfarla. E, col tempo, stiamo diventando sempre più bravi a farlo”.

Connettere fan e artisti per ‘creare valore dove esiste’

Le priorità di UMG Italia raccontate da Eleonora Bianchi (Digital Services & Consumption Director)

Nessuno, oggi, discute il peso che la musica dal vivo ha sul bilancio dell'industria musicale nazionale. Già nel 2023, raccontava <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-748036/valore-musica-in-italia-indagine-fimi-4-3-miliardi-di-euro-nel-2023">uno studio realizzato da FIMI</a>, il live - nel nostro Paese - valeva oltre il 56% dei 3 miliardi generati, sul mercato interno, dall'intero settore. Il trend di crescita, successivamente, si è ulteriormente consolidato, come certificato tanto dall'<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-753178/rapporto-siae-2024-stato-salute-spettacolo-in-italia">ultimo annuario della Società Italiana degli Autori ed Editori</a>, quando dal più <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-754532/musica-dal-vivo-italia-dati-2024-assoconcerti-canzone-popolare-live">recente report</a> dell'associazione di categoria di riferimento del comparto, AssoConcerti. Eppure, nonostante i numeri parlino chiaro, un combinato disposto di fattori&nbsp;sfavorevoli – la crescita fuori controllo di inflazione e costi dell'energia, il caro affitti, la migrazione di professionalità verso altri ambiti indotta dalla pandemia, la gentrificazione delle zone centrali delle grandi aree urbane – sta ponendo una barriera all'ingresso ai futuri protagonisti del live: la crisi degli spazi di base, oggi, rischia di pregiudicare l'intero settore di domani. All'estero lo sanno bene, tanto le associazioni quanto gli artisti – che, tra l'altro, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-748183/katy-perry-ha-annunciato-il-suo-sostegno-al-music-venue-trust">sono stati tra i primi a mobilitarsi</a>. Ma qui? Per assicurare un futuro alla musica dal vivo, in Italia a unire le forze sono stati il collettivo Germi, guidato da Manuel Agnelli, e SIAE, che lo scorso 12 marzo hanno annunciato <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757624/siae-con-germi-per-suoni-dal-futuro">“Suoni dal futuro”</a>, progetto creato per sostenere le nuove generazioni di artisti attraverso “un percorso concreto fatto di palco, formazione e crescita professionale”. “I club rappresentano la linfa vitale della musica dal vivo”, ci ha raccontato Salvatore Nastasi, Presidente di SIAE, che insieme ad Agnelli (tornato sull'argomento, sempre con Rockol, con <a href="https://www.rockol.it/news-757986/siae-suoni-dal-futuro-importanza-live-giovani-intervista-nastasi-siae">questa intervista</a>)&nbsp;ha elaborato e messo a punto il progetto: “In Italia, forse, questa centralità non è sempre stata pienamente riconosciuta. Più che parlare però di un singolo problema, credo si tratti di un percorso culturale che dobbiamo rafforzare”. Spiegandoci perché, proprio dagli eventi dal vivo che apparentemente possono sembrare marginali, passano le sorti della grande musica italiana... 
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Lei e Agnelli siete conoscenti di lunga data: entrambi avete spiegato come “Suoni dal futuro” sia un progetto del quale avete parlato per anni. Perché si è concretizzato proprio nel 2026? Qual è stato, se c’è stato, il punto di svolta che ha fatto decollare il processo di organizzazione e realizzazione?

Il progetto "Suoni dal Futuro" nasce da una visione condivisa che nel tempo è maturata fino a trovare oggi le condizioni giuste per concretizzarsi. In questo momento storico abbiamo sentito con ancora più urgenza la necessità di rimettere al centro la creatività, le opere originali e i giovani autori e le giovani autrici. È un’esigenza che nasce dal contesto attuale, in cui la musica rischia spesso di essere letta solo attraverso numeri, classifiche e algoritmi. Il punto di svolta è stato proprio questo: la consapevolezza comune che fosse necessario creare una realtà strutturata e continuativa, capace di accompagnare una nuova generazione di talenti. Insieme a Manuel Agnelli e al collettivo di Germi abbiamo condiviso l’idea che il futuro della musica non si aspetta, ma si costruisce. E si costruisce mettendo in relazione arte, formazione ed esperienza sui palchi.

Tra San Siro e l’assenza dei palchi c’è “un mondo di mezzo”, rappresentato dai piccoli live club, dove SIAE vuole essere presente: perché, secondo lei, gli spazi di base per la musica dal vivo, che in Paesi come il Regno Unito sono considerati incubatori indispensabili per assicurare un futuro alla comunità artistica, in Italia vengono considerati meno che una nicchia? Crede che il problema possa essere culturale?

I club rappresentano la linfa vitale della musica dal vivo. Sono luoghi in cui la musica prende forma, dove gli artisti iniziano a costruire un rapporto autentico con il pubblico e dove le canzoni diventano esperienze condivise. In Italia, forse, questa centralità non è sempre stata pienamente riconosciuta. Più che parlare però di un singolo problema, credo si tratti di un percorso culturale che dobbiamo rafforzare. È nei club che si sviluppa quel dialogo diretto tra chi crea e chi ascolta, ed è lì che si costruiscono le basi del futuro della musica. Progetti come "Suoni dal Futuro" nascono proprio per riportare attenzione su questi spazi, valorizzarli e riconoscerli come fondamentali per la crescita professionale e artistica di giovani emergenti.

I dati in possesso di SIAE hanno confermato come il pubblico, dopo il Covid, abbia “avuto bisogno di sentire gli artisti dal vivo”. Gli ultimi dati di mercato - sia in Italia che all’estero - hanno confermato come il rapporto “fisico” tra pubblico e musica sia più saldo che mai. È una sorta di “assicurazione” nei confronti della creatività umana, in tempi in cui artisti “virtuali” creati dall’intelligenza artificiale iniziano a finire sui giornali?

La dimensione live restituisce alla musica la sua essenza più profonda: quella dell’incontro. È un’esperienza che non può essere ridotta o sostituita, perché nasce dalla relazione diretta tra artista e pubblico, dalla condivisione di un momento unico e irripetibile. In questo senso, il rafforzarsi del live non è solo una tendenza di mercato, ma un segnale importante: ci ricorda che la musica vive davvero quando è autentica e condivisa. Anche in un contesto in cui le tecnologie evolvono rapidamente, resta centrale il valore dell’espressione umana, della presenza, della connessione reale. Più che un’assicurazione, è una conferma della natura stessa della musica.

L’importanza della prossimità all’artista che solo il live può garantire, secondo lei, vale per tutti - dalle star che suonano negli stadi alle band emergenti che calcano i palchi dei club - o è per certi versi “drogata” dalla fascinazione che il grande pubblico ha per la celebrità?

La prossimità è un concetto affascinante. È un valore, è un’opportunità, che attraversa tutta la musica, indipendentemente dalle dimensioni del palco. Certamente, cambia la scala dell’esperienza, ma non cambia la sua natura, il bisogno di connessione. Nei grandi eventi questa relazione assume una forma collettiva più ampia, mentre nei club diventa più intima e diretta, ma è proprio in questi contesti che spesso si sviluppa una connessione più profonda, perché si è più vicini, più esposti, è quindi più autentici. Con "Suoni dal Futuro" mettiamo al centro i club con l’auspicio di costruire o di rafforzare il rapporto tra artista e pubblico, al di là di ogni dinamica legata alla notorietà.

Al di là del progetto “Suoni dal futuro”, cosa fa SIAE nel concreto per i giovani autori? Per quanto riguarda il settore della musica dal vivo, crede sia opportuno che a questo comparto venga assegnato un sostegno da parte delle istituzioni? Se sì, di che tipo? Nel caso, come SIAE, sareste disposti a collaborare con altre entità su un progetto del genere?

Come SIAE lavoriamo da sempre per creare le condizioni affinché chi scrive e crea musica possa crescere in un contesto che riconosca, tuteli e valorizzi il lavoro creativo, soprattutto nelle fasi iniziali di un percorso artistico, che sono spesso le più fragili ma anche le più decisive. In questa direzione vanno misure come la gratuità dell’iscrizione per gli autori e le autrici under 30 e la maggiorazione sui compensi annuali da diritto d’autore del repertorio musica per gli under 35: strumenti pensati per ridurre le barriere di accesso e accompagnare i primi passi di una carriera che, come sappiamo, è spesso complessa e in salita. A queste si affiancano le numerose iniziative promosse attraverso i nostri uffici di Promozione Culturale e programmi come i bandi “Per Chi Crea”, che hanno l’obiettivo di sostenere concretamente giovani talenti under 35, offrendo opportunità di crescita e visibilità.

Per quanto riguarda invece il settore della musica dal vivo, crediamo che il sostegno a questo comparto sia fondamentale. I club, i circuiti locali non sono una nicchia, ma un passaggio essenziale nello sviluppo della musica: è lì che gli artisti si formano, sperimentano e costruiscono la propria identità. Investire nei luoghi della musica dal vivo&nbsp;significa investire nel futuro dell’intero sistema musicale. Il tipo di sostegno deve andare proprio in questa direzione: favorire la creazione e la sostenibilità di spazi reali, accessibili, dove il talento possa emergere e incontrare il pubblico, valorizzando la dimensione live come momento centrale dell’esperienza musicale.&nbsp; Da parte nostra c’è massima disponibilità al dialogo e alla collaborazione con istituzioni e altri soggetti del settore. Siamo convinti che solo attraverso un lavoro condiviso si possano costruire ecosistemi solidi per il futuro delle nuove generazioni.

'Il futuro della musica non si aspetta, si costruisce'

Il Presidente di SIAE Salvatore Nastasi spiega la visione della collecting dietro 'Suoni dal futuro'

L'istantanea scattata dagli ultimi dati di mercato – a <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757704/mercato-discografico-mondiale-dati-2025-ifpi-crescita-6-4">livello sia globale</a> che <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757703/discografia-italia-dati-mercato-2025-crescita-intervista-enzo-mazza">italiano</a> – restituisce un quadro molto dettagliato, ma non necessariamente lineare, di quella che è, oggi come oggi, l'industria della musica registrata: un panorama sempre più sfaccettato e in rapida evoluzione che, da un lato, offre sempre più opportunità sotto il profilo della monetizzazione, ma – dall'altro – fa piazza pulita (o quasi) delle poche certezze che un tempo regolavano le dinamiche del settore. Su questo sfondo, stando ai <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757575/spotify-rapporto-loud-and-clear-2025-dati-pagamenti-editori-industria">più recenti dati Spotify</a>, gli indipendenti “pesano” ormai per la metà del totale delle royalties distribuite dal DSP agli aventi diritto. Diventa quindi interessante, in un contesto del genere, capire quali siano gli elementi fondamentali indispensabili a definire le strategie di chi opera nel circuito off-major. Sara Pedroni, a un anno esatto dalla sua <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-750137/believe-lascia-luca-daher-subentra-sara-pedroni">nomina a Managing Director di Believe Italia</a>, in questo senso ha le idee piuttosto chiare: fare tesoro delle lezioni impartiteci dai mercati internazionali per guardare oltre l'orizzonte, oltre che rendere l'ecosistema digital-musicale sempre più sano. Senza dimenticare la sfida più importante, in questi anni tanto stimolanti quanto ingarbugliati: “fornire agli artisti indipendenti gli strumenti tecnologici ma anche la visione globale necessari per navigare in questa complessità”. 
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Dal punto di vista di chi opera in un'azienda multinazionale esterna al circuito major, come collocheresti il mercato italiano, tra quelli più avanzati (caratterizzati da tassi di crescita più bassi) e quelli emergenti (dove l'espansione del giro d'affari è ancora a doppia cifra)?&nbsp;Cosa può imparare il mercato italiano dall'andamento di queste due realtà?

L’Italia oggi non è più facilmente catalogabile in una singola categoria. E'&nbsp;un “mercato ibrido” che presenta caratteristiche ambivalenti: da un lato ha il vigore dei mercati emergenti, con un dinamismo tipico delle economie in forte espansione ed alimentato da una estrema vitalità artistica e da un significativo ricambio generazionale, dall’altro ha la solidità dei mercati avanzati e digitalmente evoluti. Credo che ci siano un paio di lezioni fondamentali che dobbiamo fare nostre, prendendo in esame entrambi i contesti. Dai mercati emergenti dobbiamo imparare a sfruttare la “democratizzazione dell’accesso”, trasformando il digitale non solo in consumo interno ma anche in piattaforma di lancio globale, eventualmente “geolocalizzando” il proprio repertorio attraverso collaborazioni internazionali. Dai mercati più maturi, invece, dobbiamo fare nostra la consapevolezza che la crescita deriva non più solo dai volumi di massa in sé, ma dalla capacità di monetizzarli. In Italia i cosiddetti superfan&nbsp;rappresentano già il 12% del mercato, e spendono il 142% in più rispetto all’utente medio. Questo significa imparare a gestire al meglio il “direct-to-consumer”, concentrandoci ad esempio sull’offerta di prodotti esclusivi (fisici e digitali). Questo aiuterebbe molto la sostenibilità finanziaria. Naturalmente un’altra questione cruciale nei mercati più maturi ed evoluti è l’AI generativa (di cui le frodi nello streaming possono essere, purtroppo, una delle facce della medaglia): la protezione del valore del diritto d’autore è e resta una questione cruciale. La tecnologia deve essere un supporto alla creatività, non un suo sostituto a basso costo. In conclusione: l’Italia ha insomma l’opportunità, per certi versi unica o comunque rara, di muoversi con la velocità di un mercato emergente ma con la consapevolezza strategica di una grande potenza discografica. La sfida per noi di Believe è proprio questa: fornire agli artisti indipendenti gli strumenti tecnologici ma anche la visione globale necessari per navigare in questa complessità.

Al di là dei margini di crescita offerti dall'ancora relativamente bassa penetrazione, sul mercato italiano, degli abbonamenti streaming a pagamento, pensi possano esserci altri spazi nei quali operare per far crescere il mercato italiano della musica registrata?

Sicuramente l’andare oltre i confini nazionali, come missione industriale. L’internazionalizzazione è nel DNA di Believe; e del resto, a guardare le cifra si parla di un aumento del 180% negli ultimi cinque anni del valore delle royalties generate con l’export. Come Believe, non vogliamo più accontentarci di successo domestici: utilizziamo la nostra rete globale e i nostri team internazionali come b:electronic e b:international per dare un ampio respiro geografico al repertorio italiano, facilitando collaborazioni internazionali e posizionando gli artisti italiani nelle playlist globali. <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-752059/spotify-loud-clear-20-ricavi-yoy-artisti-italiani-streaming">Portare la musica italiana nel “Club dei 100 milioni di dollari”</a> è un obiettivo che intendiamo perseguire e scalare ulteriormente. In tutto questo, c’è un corollario: fare pulizia. La crescita del mercato passa anche da questo. Con 106.000 nuovi brani al giorno, la minaccia delle frodi nello streaming e degli ascolti artificiali erode il bacino dei ricavi, questo va detto chiaramente. Believe investe in modo pesante in strumenti di identificazione delle frodi. Questo perché un mercato sano, dove ogni stream è reale, garantisce che i proventi vadano effettivamente agli artisti in grado di costruirsi una vera fanbase: è anche così che si aumenta il valore percepito e reale dell’industria musicale italiana. Questo poi ci guida anche ad un principio “Artist First”, sottolineandone l’importanza: mettere l’artista al primo posto significa, prima di tutto, proteggere i suoi guadagni dalla “diluizione” causata dai 106.000 caricamenti quotidiani di cui parlavamo prima; e sempre l’approccio “Artist First” è la prima leva per far sì che i proventi vadano effettivamente agli artisti che costruiscono una carriera autentica, invece di essere dispersi fra contenuti “fake” o ai limiti dello spam. Un mercato è sano solo ogni stream rappresenta un fan reale. Voglio poi anche soffermarmi sulla questione dei cataloghi: mentre il mercato tradizionale sembra spesso puntare tutto sulle nuove uscite, i dati del Report FIMI 2026 ci dicono che il consumo di catalogo in Italia è cresciuto dell’11%. Per noi di Believe, il catalogo non è un archivio – è un ecosistema vivo. Con la nostra strategia “Digital First” applicata ai cataloghi, lavoriamo sulla possibilità di (ri)scoprire brani storici attraverso l’ottimizzazione degli algoritmi e strategie di marketing digitale. Il catalogo deve diventare qualcosa di “fresco e significativo”, capace di intercettare le nuove generazioni (che oggi rappresentano il 57% degli ascolti complessivi per i brani pubblicati dal 2020 ad oggi). In una parola, la visione di Believe nel 2026 è quella di un mercato dove la tecnologia non è un fine, ma il mezzo per restituire centralità e ricchezza al talento indipendente, valorizzando ogni singolo fan e ogni singola nota del catalogo, e dove l’internazionalizzazione è uno dei driver principali per la crescita futura.

Per una realtà come Believe, che non può fare conto (come praticamente nessuno, nella discografia mondiale) su impianti di produzione di proprietà, il boom dei formati fisici (soprattutto del vinile) può rappresentare una criticità dal punto di vista produttivo (in termini, soprattutto, di approvvigionamento, con le aziende produttrici sature di ordini - magari delle major, che hanno volumi di produzione maggiori)? Ci sono segnali, in questo senso, di un potenziale problema strutturale all'orizzonte?

E' una questione che tocca il cuore dell’evoluzione del mercato fisico nel 2026, vero. Ma per una realtà come Believe, che si definisce prima di tutto come una “Digital &amp; Technology Company” al servizio della musica, la rinascita del supporto fisico (+22% nel 2025) non è vissuta come un criticità produttiva, ma come un’opportunità di curatela strategica. In questo campo, noi operiamo attraverso una selezione rigorosa dei progetti (quali Noyz Narcos e Ultimo, per citarne solo un paio tra i più importanti) e un controllo granulare della filiera basato su tre pilastri. Primo: partnership consolidate, con fornitori selezionati e rete di distribuzione internazionale. Secondo: controllo dei volumi di produzione basato sui dati. Terzo: focus sul valore, non solo sul volume (quindi grande attenzione a qualità del prodotto, edizioni limitate, packaging premium, contenuti esclusivi). In sintesi, non vediamo un problema strutturale all’orizzonte per chi, come Believe, sa trasformare la produzione fisica da processo industriale indifferenziato a servizio sartoriale per l’artista. La sfida non è stampare più copie, ma stampare le copie “giuste” per il pubblico “giusto”, mantenendo un controllo totale sulla qualità e sui tempi di consegna attraverso una collaborazione stretta e tecnologica coi nostri partner.

Navigare nella complessità: le sfide dei mercati secondo Believe

Sara Pedroni (MD di Believe Italy) sugli ultimi dati discografici italiani e internazionali

22 settimane in vetta alla FIMI Album Chart in un anno possono rappresentare due cose: o una ragione per compiacersi e festeggiare, o un indizio di essere sulla strada giusta, di aver adottato un metodo efficace per padroneggiare tendenze che vogliono un mercato discografico sempre più dinamico ma sempre meno stabile. 

Abbiamo incontrato lo stato maggiore di Sony Music Italy, raccolto intorno al proprio presidente e CEO Andrea Rosi (nella foto): Federico Sacchi (General Manager), Lino Prencipe (Commercial and Business Development Director), Luca Fantacone (Director Catalogue) e Stefano Karakotch (Marketing &amp; Promotion Director Frontline Local).

Il messaggio chiave recepito è che i tanti successi raccolti nel 2025 sono una tappa di un percorso che parte da lontano, nella convinzione che nell’industria della musica registrata di oggi le scorciatoie per il successo non esistono. Nella sede di via Imbonati, a Milano, la collezione di numeri uno in classifica è solo un target secondario, perché “la nostra missione - ci spiegano - è costruire carriere che durino”, non macinare medaglie su base settimanale. Un lavoro lungo, che richiede pazienza e che passa da aree strategiche come D2C e catalogo, ma inevitabile per chi si “ostina a voler rappresentare un valore aggiunto” per gli artisti del proprio roster… 
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Partiamo da Sanremo 2026: <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-755693/sanremo-2026-il-cast-dal-punto-di-vista-della-discografia">Sony Music Italy ha in gara otto artisti con contratti in cast</a>…

[Andrea Rosi] …più Maria Antonietta e Colombre in collaborazione con Bomba Dischi. Sony Music Italy rappresenta circa il 30% come quota di mercato, in genere, quindi direi che come performance è in linea con quelle degli altri anni. In ogni caso il Festival non è una gara a chi ha più artisti sul palco. L’importante è quello che succede dopo…

[Federico Sacchi] Nella nostra porzione di cast a Sanremo 2026 non ci sono duplicazioni: come l’anno scorso abbiamo cercato di presentare in gara artisti diversi, con brani tra loro molto diversi.

[Stefano Karakotch] Per esempio, dicono che quest’anno ci siano molte ballad. Noi ne abbiamo giusto un paio…

Sanremo a parte [lo scorso anno, al Festival, Sony Music Italy ha trionfato con Olly, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756241/album-e-singoli-piu-venduti-e-ascoltati-in-italia-nel-2025-classifiche">artista che ha poi sbancato nelle chart annuali di FIMI</a>], si può dire che il 2025 sia andato bene…

[Andrea Rosi] Per noi è stato un anno eccezionale. Abbiamo avuto l’artista dell’anno, l’album dell’anno, 22 settimane al numero 1 nella classifica degli album - e 17 in vetta a quella dedicata ai formati fisici, una quota di mercato aumentata, una quota di airplay aumentata: tutti gli indicatori sono stati positivi. Trovo sia importante sottolineare come questi risultati siano frutto di un lavoro su progetti ai quali è stata data una prospettiva temporale: siamo un’azienda con sessant’anni di storia alle spalle, e vogliamo creare progetti che durino nel tempo.

Secondo l’<a href="https://musicbiz.rockol.it/tutto-su/chartmetric-il-report-2025-lo-speciale-508773">ultimo report di Chartmetric</a>, la tendenza è quella del successo sempre più rapido, ma sempre più effimero: è questo che si vuole contrastare?

[Federico Sacchi] Esattamente. La scorsa settimana il disco di Bresh, uscito l’anno scorso, era al settimo posto nella classifica degli album più venduti. E anche quello di Giorgia, uscito sempre nel 2025, era ancora nella chart di FIMI.

[Stefano Karakotch] Poi c’è il caso di Olly, che aveva già un progetto forte. Poi ha vinto Sanremo, ha fatto un live fortissimo, ha continuato a crescere - sia artisticamente che musicalmente - ed è diventato un bestseller, portandosi dietro tutto il catalogo. Giorgia, invece, è un’icona della musica italiana, che si è rimessa in gioco con un nuovo team e una nuova creatività: la sua partecipazione a Sanremo è stata la prima tappa di un percorso che l’ha portata a realizzare un album e un tour, diventando un successo sia in streaming che dal vivo.

[Andrea Rosi] Trovo sia importante sottolineare come tutti gli artisti citati siano titolari di contratti discografici diretti con Sony Music Italy: dei loro progetti noi ci occupiamo dalla A alla Z. Non ci arrivano dei dischi già finiti attraverso accordi di licenza. Non ci sono strutture esterne che si occupano di distribuzione, marketing e promozione. Facciamo tutto noi qui, in casa, e credo sia questo a fare la differenza. E a darci ancora più soddisfazione nel raggiungere il successo. Perché ci ostiniamo a pensare di voler essere un valore aggiunto per gli artisti: è un aspetto fondamentale, sia per il lavoro sul catalogo, sia per quello sul D2C, che per l’intero processo creativo che l’interessa l’azienda.

Come si riverbera questa filosofia sulle politiche di ampliamento del roster?

[Andrea Rosi] Da un lato c’è una bolla speculativa sui costi di certi artisti che esprime valori ipotetici che non trovano riscontri effettivi sul mercato. Mercato che, attualmente, sta esprimendo valori inferiori rispetto agli anni precedenti. Non esiste una risposta facile: posso dire che negli ultimi anni vedo sempre più artisti voler restare con noi, quindi immagino che cercare di essere per loro un valore aggiunto venga apprezzato…

Un linea del genere responsabilizza molto gli A&amp;R, da un punto di vista artistico…

[Andrea Rosi] Sì, e dà completa libertà agli artisti. Non è un caso se siamo passati da due a dieci A&amp;R…

[Stefano Karakotch] Ad accomunare tutti gli esempi citati - Bresh, Olly, Giorgia - c’è la sfida che ci siamo posti per invertire la tendenza della popolarità effimera: gli album che pubblichiamo non li lavoriamo solo in occasione dell’uscita, ma per tutto l’anno, singolo dopo singolo.

[Andrea Rosi] In una riunione dei team a livello internazionale abbiamo osservato come siano necessari almeno tre anni per sviluppare un artista. E va bene così.

[Federico Sacchi] Diversi artisti sono stati messi sotto contratto a inizio carriera, e successivamente portati alla dimensione di big nel giro di un paio d’anni.

[Andrea Rosi] E’ un tipo di percorso in controtendenza con certi media, che preferiscono non rischiare su cose nuove, creandoci un po’ di difficoltà…

Quali media, precisamente?

[Andrea Rosi] Soprattutto le radio. E’ un peccato, perché anni fa abbiamo avuto emittenti capaci di mettersi in gioco: oggi è più difficile. Lo capisco, è cambiato il mondo, sono cambiati i canali di fruizione e le abitudini dei consumatori: la mia non vuole essere una critica. Ma c’è una canzone, “Devastante” di Olly, che è da due anni in classifica, e che in radio non è mai passata.

Forse perché le radio, oggi, hanno un pubblico diverso? O sono meno rilevanti?

[Lino Prencipe] Il punto è un altro. Non mettiamo sotto contratto artisti solo perché sappiamo che faranno 100 milioni di streaming. Il nostro obiettivo strategico, qui, è di creare carriere, e per farlo occorre lavorare su più fronti. Da soli TikTok, Spotify o le radio non bastano. Essere al servizio dell’artista, per noi, significa fornire la possibilità di lavorare al meglio su tutti gli ambiti. Poi, certo, ci sono delle leve, che talvolta sono più efficaci in determinati frangenti, e meno in altri. Ogni progetto fa storia a sé, e la radio è una parte di esso: a volte è rilevante, a volte lo è meno. Dobbiamo sempre trovare un compromesso, in questo senso.

[Andrea Rosi] Bisogna poi dire che, in un contesto dove la Top 100 ha meno rilevanza economico-finanziaria, il mercato è cresciuto essenzialmente grazie al consumo dei cataloghi…

Tra gli annunci più recenti fatti da Sony Music Italy c’è <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756914/edoardo-bennato-a-sony-music-italy-il-catalogo-discografico">l’acquisizione del catalogo di Edoardo Bennato</a>…

[Andrea Rosi] Siamo al lavoro anche su altri accordi. Crediamo ne valga la pena, anche perché siamo in grado di lavorare su operazioni di questo genere in modo assolutamente moderno…

Acquisendo il catalogo di Bennato si è parlato di “ripubblicazioni catalogiche volte a valorizzare il grande repertorio dell’artista”: è una strategia importante anche dal punto di vista del D2C?

[Andrea Rosi] Quello è un aspetto. C’è poi un altro aspetto, ancora più importante, che è quello dell’allargamento della base di utenti.

[Luca Fantacone] L’atteggiamento che abbiamo nei confronti dei cataloghi è esattamente quello che abbiamo con la frontline. L’obiettivo è quello di trovare sempre più pubblici diversi, senza rinnegare il pubblico d’elezione, cercando sempre una platea che possa scoprire qualcosa di nuovo, perché operiamo in un contesto dove qualsiasi musica e nuova per chiunque.

Quindi un margine di crescita c’è…

[Luca Fantacone] Sì, ed è enorme. E ovviamente viene parametrato progetto per progetto, genere per genere, artista per artista, album per album. C’è un pubblico molto giovane che approda a dischi pubblicati cinquant’anni fa, che consuma i lavori di cantautori legacy, dei quali il nostro catalogo ha una rappresentanza pressoché totale, e che per noi rappresentano un tesoro fondamentale. E’ una porzione di pubblico cresciuta considerevolmente negli ultimi 4 - 5 anni, soprattutto in termini di consumo digitale: parliamo di appassionati che incappano in opere quasi incidentalmente, seguendo i trend digitali…

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-737066/sony-music-italy-catalogo-frontline-vicini-intervista-fantacone-nicoli">Qualche anno fa</a> si diceva che, trattando il catalogo come la frontline, programmare diventa difficile…

[Luca Fantacone] Programmare è possibile, ma la scoperta organica, nel digitale, non può realmente essere programmata: bisogna monitorarla, e cavalcarla. O, comunque, creare dei presupposti che permettano a determinati pezzi, a determinati autori, a determinati generi di salire in superficie, e di avere più probabilità di arrivare a un pubblico nuovo.

[Andrea Rosi] La ricetta è essenzialmente quella di essere always on, soprattutto quando si ha la fortuna di avere tanti artisti attivi sul mercato con una lunga discografia: in questi casi il nostro lavoro non si limita solamente al periodo di lancio del nuovo album, ma si concentra sul “brand artista”. Per artisti come Mengoni o Salmo, dei quali abbiamo tutto il catalogo, lavoriamo con una sinergia tra catalogo e frontline che in passato era impensabile, e che adesso - invece - è la regola di base.

E’ anche vero che lo streaming ha disegnato un modello per cui il catalogo, soprattutto per una label come la vostra, rappresenta il carburante per investire nella frontline…

[Lino Prencipe] Tutti, nel nostro settore, stanno acquistando cataloghi per acquisire degli asset che diano valore: il bilanciamento degli investimenti tra catalogo e frontline è il nostro lavoro da sempre. Quello che penso sia interessante è la definizione di catalogo: noi che lavoriamo nel settore abbiamo il preconcetto - o pregiudizio - di definire cosa sia catalogo. Ma dal punto di vista del consumatore, che usa molte piattaforme diverse, con tipologie di ingaggio diverse e differenti tipi di clusterizzazione, come poter definire un catalogo? L’anzianità di una pubblicazione non è più dirimente, in termini di pubblico di riferimento, e questa è la difficoltà del lavoro di oggi: dobbiamo essere molto parcellizzati, focalizzandoci su una traccia, su un album, sul brand artista, media per media. E’ questo il grande valore che, oggi, noi possiamo portare a tutti i nostri interlocutori.

A circa un mese e mezzo dalla chiusura dell’anno fiscale, che bilancio del 2025 si può tracciare - dal punto di vista finanziario - per Sony Music Italy?

[Andrea Rosi] E’ stata un’ottima annata. I risultati sono eclatanti: siamo cresciuti rispetto all'anno precedente, e il gruppo si aspetta un'ulteriore crescita il prossimo anno. Quindi stiamo lavorando già da parecchio sui nuovi obiettivi: le aree interessate sono essenzialmente quella creativa, il D2C - dove possiamo crescere tanto - e la parte di catalogo, dove - a livello di struttura - stiamo facendo delle operazioni sui team, mantenendo la nostra struttura di base più o meno simile a quella attuale. Negli ultimi due anni abbiamo avuto un turnover piuttosto rilevante: adesso siamo decisamente più assestati.

Quasi un anno fa è stato annunciato <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-750659/sony-music-italia-nuovi-incarichi-sacchi-vezzoli-prencipe-organigramma">un importante cambiamento nell’organico</a>…

[Andrea Rosi] E’ stato lo sviluppo più logico: aveva senso, altrimenti non l’avrei fatto. E i fatti mi stanno dando ragione. Poi è ovvio che la situazione in un'azienda come questa, con le pressioni che abbiamo e più di 140 artisti sotto contratto, pretenda da parte di chi ci lavora una bella forza d'animo. Credo che la nostra forza sia il lavoro di gruppo: senza non si va da nessuna parte. Ne sono profondamente convinto, l'ho sempre creduto: ecco perché penso che, anche da questo punto di vista, le cose stiano andando per il verso giusto.

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-735885/sony-music-italy-intervista-ceo-andrea-rosi-maneskin-novita-2023">Tre anni fa</a> avevi detto che “gli artisti e le persone vanno e vengono, ma Sony Music rimane”...

[Andrea Rosi] E ne resto fermamente convinto. A dimostrarlo sono i fatti: in una squadra come la nostra a essere fondamentale è l'azienda, ma ancora di più il DNA dell'azienda stessa. Quando si stabiliscono un certo tipo di approccio, di etica e di principi base nel comportamento con gli artisti, con il mercato, con gli interlocutori e con i media, le pedine si possono sostituire. In realtà bisogna essere anche un po' fortunati, e cercare di fare le scelte giuste: non sempre si fanno - soprattutto sulle persone, campo nel quale è veramente difficile. Nonostante tutto, fortunatamente questa azienda è molto molto più efficiente di prima.

Allargando lo scenario ai temi generali: Sony Music è l’unica major a non aver annunciato ancora accordi con le tre principali società di intelligenza artificiale generativa - Udio, Suno e Stability. Rob Stringer [il CEO global del gruppo, ndr] fu il primo a fare una <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744523/sony-music-intelligenza-artificiale-opt-out-su-catalogo-no-training">dichiarazione di </a><a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744523/sony-music-intelligenza-artificiale-opt-out-su-catalogo-no-training">opt-out</a><a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744523/sony-music-intelligenza-artificiale-opt-out-su-catalogo-no-training"> globale</a> riguardo l’inclusione dei cataloghi - editoriali e discografici - nei processi di training dei modelli AI…

[Lino Prencipe] Altre società, essendo quotate in borsa, hanno esigenze di comunicazione diverse dalle nostre. Il fatto che Sony Music non abbia diffuso note ufficiali su questo argomento non significa che non abbia una strategia. Anzi: per la natura stessa della nostra azienda [Sony Music è una controllata della holding giapponese Sony Corporation, tra i leader mondiali nei settori dell’informatica e dell’elettronica di consumo - ndr] per noi, dall’ambito dell’intelligenza artificiale generativa, è impossibile restare fuori. Tecnologia e creatività sono le nostre fondamenta.

Restando in tema di tecnologia, avete impressione che, sul fronte delle startup musicali, stia emergendo qualcosa di interessante in Italia?

[Lino Prencipe] L’ecosistema delle startup italiane esiste, e vanta anche qualche storia di successo. Intelligenza artificiale a parte, quando si parla di musica e startup si parla di realtà che da una terza parte creano un ecosistema sostenibile dal punto di vista economico: penso, in questo caso, alle startup che si rivolgono ai superfans. Il tema, tuttavia, è come pensare di creare una startup locale su un terreno di gioco che è necessariamente globale. Nomi non ne voglio fare, ma vediamo che c’è tanto fermento e tanto interesse: c’è tanta gente che sta facendo degli ottimi lavori. Ma l’impressione che ho è che il quadro sia sempre meno locale e sempre più globale…

Sony Music Italy 2026: lo stato dell’arte

Andrea Rosi e i top manager: ‘Continuiamo a voler essere un valore aggiunto per i nostri artisti’

Un nuovo assetto operativo che “si inserisce in un più ampio percorso di razionalizzazione e semplificazione degli adempimenti a carico delle imprese utilizzatrici di musica, riducendo la complessità amministrativa e favorendo una maggiore chiarezza nei rapporti con le imprese”: con queste parole, lo scorso 13 gennaio, NUOVOIMAIE (la principale collecting dei diritti di artisti interpreti ed esecutori) e SCF (la principale collecting dei diritti dei produttori discografici) avevano annunciato l’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756389/musica-nei-negozi-da-nuovoimaie-e-scf-mandato-a-siae">estensione del proprio mandato a SIAE per l’incasso dei compensi dovuti ad artisti e produttori per la diffusione di musica nei negli esercizi commerciali e artigiani</a>. Un passaggio molto tecnico, che tuttavia rappresenta un punto di svolta per un settore di utilizzatori estremamente ampio - si pensi, per esempio, al vastissimo comparto del retail - che da tempo chiedeva al mondo delle collecting un segnale in termini di semplificazione burocratica. Un nuovo modello, quello presentato dalle due collecting, che contribuisce a rendere “il sistema più semplice ed efficiente senza alterare l’autonomia dei singoli soggetti coinvolti”, rappresentando - come hanno chiarito Andrea Miccichè (Presidente di NUOVOIMAIE) e Mariano Fiorito (Direttore Generale di SCF) - una “prova generale” di one stop shop che potrebbe cambiare radicalmente lo scenario della raccolta dei diritti musicali nel nostro Paese… 
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Rispetto al passato, quale sarà il cambiamento più importante che porterà l’estensione del mandato a SIAE da parte di NUOVOIMAIE ed SCF?

[Andrea Miccichè, Presidente di NUOVOIMAIE] Chi dovrà pagare i diritti, soprattutto nel settore delle public performance, cioè tutte le pubbliche utilizzazioni, troverà la possibilità di poter rivolgersi a un solo interlocutore, ovvero SIAE, pagando in un’unica soluzione sia il diritto d'autore che il diritto connesso. Questo perché - oggi come oggi - SCF e NUOVOIMAIE rappresentano, in forza di mandato che hanno stretto con le altre organizzazioni di gestione collettiva, il 100% degli aventi diritto.

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756018/scf-dopo-il-25esimo-anniversario-i-programmi-per-il-futuro">“Un sistema più efficiente" che “tutela al meglio” gli interessi degli aventi diritto</a>: se per i mandanti lo sportello unico rappresenta un vantaggio strategico, quali saranno i principali benefici che ne trarranno gli utilizzatori?

[Mariano Fiorito, Direttore Generale SCF] Per gli utilizzatori il beneficio principale resta la semplificazione concreta, ma l’esperienza europea mostra che questo approccio di snellimento burocratico può essere ulteriormente sviluppato.&nbsp;Nel Regno Unito, ad esempio, la collaborazione strutturata tra collecting del diritto d’autore e dei diritti connessi ha già portato a forme molto avanzate di sportello unico: il lavoro congiunto tra PRS for Music e PPL ha infatti consentito di costruire modelli di licensing integrato che offrono agli utilizzatori coperture più complete attraverso processi coordinati, interfacce digitali evolute e standard condivisi. In alcuni casi, queste soluzioni sono state sviluppate con un approccio tipico delle start-up, cioè fortemente orientato all’efficienza operativa e alla semplicità d’uso.&nbsp;Questo tipo di modello chiarisce bene quali siano i vantaggi per chi utilizza musica: un unico punto di accesso, maggiore chiarezza su cosa si sta pagando e per quali diritti, riduzione significativa della complessità amministrativa e una più solida certezza giuridica. Sapere che una licenza copre in modo coerente sia il diritto d’autore sia i diritti connessi riduce il rischio di sovrapposizioni e contenziosi, favorendo comportamenti pienamente conformi alle regole.&nbsp;Il contesto italiano è diverso e il mandato conferito a SIAE oggi non è ancora paragonabile ai livelli di integrazione raggiunti nel Regno Unito. Tuttavia, l’introduzione di uno sportello unico va nella stessa direzione: costruire un sistema più leggibile, più efficiente e più vicino alle esigenze degli utilizzatori. L’esperienza britannica dimostra che questo percorso, se portato avanti nel tempo, può evolvere ulteriormente e diventare non solo uno strumento di tutela dei diritti, ma anche un fattore di sviluppo e modernizzazione del mercato musicale.

Come sono state stabilite le tariffe che regoleranno questo nuovo accordo - che oltre a NUOVOIMAIE ed SCF coinvolge anche le altre OGC di produttori fonografici e artisti interpreti ed esecutori?

[Andrea Miccichè, Presidente di NUOVOIMAIE] L'elaborazione delle tariffe ha avuto un iter legislativo piuttosto complesso: l'articolo 73 della legge sul diritto d'autore&nbsp;prevedeva che l'esercizio del diritto appartenesse al produttore, che lo esercitava anche per conto dell'artista. Era il produttore, quindi, a incassare e - successivamente - dover ripartire al 50% con l'artista. Nel decreto ministeriale attuativo di questa norma era previsto che le tariffe dovessero essere concordate dal produttore con le associazioni di categoria maggiormente rappresentative. Con la riforma dell'articolo 73, che prevede che il compenso spetti non soltanto al produttore ma anche all'artista interprete esecutore senza più mandato, e - soprattutto - con l'introduzione e con il recepimento in Italia della direttiva Barnier, le tariffe non devono più necessariamente essere negoziate con le associazioni di categoria: è sufficiente che siano eque e ragionevoli. Per poter formulare una tariffa in via prioritaria sia noi sia SCF andiamo a negoziare - per una questione di rispetto politico degli interlocutori - con le associazioni di categoria. Dopodiché, ai fini della validità giuridica, l'importante è che le tariffe - come ricordato poco fa - siano eque e ragionevoli. In altre parole: se l'associazione di categoria non vuole o non può negoziare il compenso, o perché non ritiene opportuno negoziarlo, o perché non ha il mandato per poterlo negoziare, noi adottiamo queste tariffe in modo equo e ragionevole. E l'unico modo equo e ragionevole che noi perseguiamo è quello di rapportarle al livello di tariffe su base europea e a quello applicato per il diritto d'autore da SIAE: sono questi i due parametri.

L’ottimizzazione e la sburocratizzazione del processo di raccolta come si riverbereranno sulla ripartizione a favore dei produttori fonografici? E’ possibile azzardare una previsione di massima, in termini numerici, sui risultati di questo accordo?

[Mariano Fiorito, Direttore Generale SCF] L’ottimizzazione dei processi e la riduzione della burocrazia influenzano la ripartizione in maniera meno evidente rispetto a quanto comunemente si ritenga, generando tuttavia risultati tangibili e strutturali.&nbsp;Il primo impatto riguarda la qualità e l’ampiezza della raccolta: processi più semplici e accessibili riducono infatti le frizioni che oggi scoraggiano una parte degli utilizzatori dal regolarizzare l’uso di musica registrata. Questo consente di intercettare aree di scopertura territoriale, quelle sacche di utilizzo non autorizzato che esistono soprattutto nei contesti più frammentati o di piccole dimensioni. Allargare la base degli utilizzatori regolari significa aumentare il perimetro complessivo della raccolta e rendere la ripartizione a favore dei produttori fonografici più aderente alla realtà del mercato. Il secondo effetto è operativo. Una filiera meno burocratica migliora la qualità delle dichiarazioni d’uso e riduce gli errori e i tempi di gestione. Questo si riflette in ripartizioni più tempestive e più coerenti con gli utilizzi effettivi, con un beneficio diretto per i produttori in termini di affidabilità e continuità dei flussi.&nbsp;Per quanto riguarda le previsioni numeriche, è necessario mantenere un approccio prudente: in questa fase non è infatti realistico indicare percentuali o cifre precise, perché i risultati dipendono da variabili molto concrete, come la capacità di far emergere nuova raccolta nelle aree oggi scoperte, il grado di adesione degli utilizzatori e i tempi di piena operatività del sistema. Le esperienze europee mostrano che l’effetto non è un incremento improvviso delle ripartizioni, ma una crescita progressiva legata alla riduzione delle aree di utilizzo irregolare e alla maggiore regolarizzazione del mercato.&nbsp;In questa prospettiva, l’accordo va letto come uno strumento di emersione e di ampliamento del mercato più che come una leva di incremento immediato: dunque, se funziona, i benefici per i produttori fonografici arrivano nel tempo, in modo stabile e strutturale, attraverso una base di raccolta più ampia e più solida.

Come ha preso forma - e, soprattutto, come funziona - questa collaborazione tra collecting? Questa “alleanza” può rappresentare un modello per futuri sodalizi tra OGC anche in altri ambiti?

[Mariano Fiorito, Direttore Generale SCF] La collaborazione ha preso forma in modo molto pragmatico, partendo da un’esigenza condivisa: rendere il sistema più semplice ed efficiente senza alterare l’autonomia dei singoli soggetti coinvolti, poiché questo percorso non nasce dal nulla, ma si innesta su un’esperienza già consolidata. Da anni, infatti, SCF gestisce mandati conferiti da altre OGC, sia in rappresentanza dei produttori fonografici sia degli artisti interpreti ed esecutori, sviluppando competenze operative e relazioni di fiducia che hanno costituito la base naturale per una collaborazione più strutturata. Il funzionamento quotidiano è orientato alla semplificazione: modulistica/licenza armonizzata, processi coordinati, scambio strutturato dei dati necessari alla corretta attribuzione dei compensi. Per gli utilizzatori questo significa meno complessità e maggiore chiarezza; per gli aventi diritto, maggiore affidabilità nella gestione degli utilizzi. Quanto alla possibilità che questa esperienza diventi un modello, la risposta è positiva ma con le dovute cautele. E’ un approccio replicabile anche in altri ambiti, a condizione che vi sia un reale allineamento sugli standard operativi, sulla qualità del dato e sulla governance dei processi.

Siamo arrivati, in sostanza, alla concretizzazione dello “sportello unico” del quale si parla da anni?

[Andrea Miccichè, Presidente di NUOVOIMAIE] E’ forse più una prova generale di sportello unico, perché lo sportello unico sarà tale solo quando - a tutti gli effetti - rappresenterà un unico contenitore dove l'utilizzatore paga tutti i diritti a coloro che debbono percepire il compenso: quindi sì, tecnicamente è uno sportello unico, ma per un piccolo segmento di mercato. Noi immaginavamo uno sportello unico in grado di consentire a tutti gli utilizzatori di poter pagare il diritto per l’utilizzo di musica in contesti come negozi, bar, emittenti private televisive o una radio o qualsiasi altro luogo dove si paga per diffondere musica. Che si tratti di una certa percentuale sul fatturato, o in base a dei criteri oggettivi, lo scopo è quello di operare una ripartizione a valle in base ai criteri stabiliti dalle diverse società di gestione, facendo pagare a tutti il dovuto evitando le sacche di evasione: purtroppo questo modello lo stiamo attuando solo in una piccola porzione di mercato, ma confidiamo che la nostra “prova generale” funzioni così bene da rappresentare un valido modello da adottare, un domani, anche in altri segmenti.

Diritti connessi, la svolta verso l'one stop shop

Semplificare per ottimizzare: parlano Andrea Miccichè (NUOVOIMAIE) e Mariano Fiorito (SCF)

PRO Files

E’ stato ufficialmente prorogato al prossimo 7 maggio il termine - in origine fissato per questo giovedì, 23 aprile - per aderire all’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757084/get-it-4-music-al-via-la-seconda-edizione">edizione 2026 di Get it! 4 Music</a>, programma di empowerment e impact investing per idee e start-up avviato nel 2024 da Music Innovation Hub in partnership con Get It! e promosso da Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore in collaborazione con Cariplo Factory: le candidature, riservate a realtà che operino nei segmenti Music &amp; Gaming, Music &amp; Wellbeing, Music Education, Creator Economy &amp; Fan Engagement e Music Tech, potranno essere presentate sul sito ufficiale dell’iniziativa a <a href="https://www.getit.fsvgda.it/4-music/" target="_blank">questo indirizzo</a>.

I candidati alla Call, fino a un massimo di 10 tra idee/progetti e start-up, avranno l’opportunità di:

<ul>
	<li>Prendere parte a un percorso di incubazione/accelerazione e mentorship/advisory e consulenza gratuito e della durata complessiva di 6 mesi;</li>
	<li>Competere con le migliori start-up che avranno completato i percorsi per l’accesso, ove selezionate, a un investimento da parte di FSVGDA, compreso tra un minino di €50.000 e un massimo di €250.000, in una logica di impact investing;</li>
	<li>Beneficiare della visibilità garantita dai canali di comunicazione di FSVGDA, Fondazione Cariplo, Cariplo Factory e MIH, nonché partecipare a eventi dedicati, inclusa la presenza a un evento durante Linecheck Music Meeting and Festival, finalizzato a favorire l’incontro con stakeholder del settore musicale e a offrire un’opportunità di networking qualificato.</li>
</ul>

Tra i passati vincitori del bando figurano start-up come <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757867/get-it-4-music-parla-ticketoo">Ticketoo</a> e <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757866/get-it-4-music-parla-demo-songwriting-academy">Demo Songwriting Academy</a>.

Get It! 4 Music 2026, slitta la deadline per le iscrizioni

Prorogati al 7 maggio i termini per aderire al programma dedicato alle startup musicali italiane

Si chiuderà il prossimo 23 aprile il termine per presentare le candidature in vista della <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757084/get-it-4-music-al-via-la-seconda-edizione">seconda edizione di Get it! 4 Music</a>, iniziativa italiana dedicata allo sviluppo di iniziative imprenditoriali attive nel campo della Musica e dello Spettacolo avviata nel 2024 da Music Innovation Hub in partnership con Get it!, il programma di empowerment e impact investing per idee e start-up promosso da Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore (o “FSVGDA”) in collaborazione con Cariplo Factory, e sostenuta da Fondazione Cariplo.

In attesa che la seconda edizione di Get it! 4 Music prenda il via, Fabio Pizzoli - cofondatore di Demo Songwriting Academy, una delle Best Start-up 4 Impact premiate lo scorso anno - ha concesso un’intervista a Rockol MusicBiz per raccontare la sua esperienza professionale. 
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Cosa significa, per chi decide di intraprendere un percorso di startup in Italia, venire premiati da un’iniziativa come Get it! 4 Music? Al di là dell’aspetto economico, che impatto ha avuto sulla vostra realtà essere stati protagonisti di questo programma?

Questo riconoscimento è per noi la conferma di come sia possibile, ancora prima di avere un prodotto o un cliente, credere in un’idea e vederne il valore legittimato all’esterno. Trovare qualcuno che decida di scommettere su di te, in Italia - dove il sistema tende a premiare chi ha già dimostrato qualcosa - non è una cosa scontata. E’ stato un punto di svolta reale: prima di Get it! 4 Music avevamo una visione, la convinzione che il mondo della songwriting education in Italia meritasse un approccio diverso e un cambiamento reale. Ora abbiamo una struttura, una direzione e la riprova di cui avevamo bisogno per andare avanti con fiducia. L'impatto più grande non è stato a livello economico, ma mentale: quando un programma serio ti sceglie, passi dall’entusiasmo ma anche inevitabile instabilità del seguire un sogno, alla sicurezza che la tua passione venga incanalata nel costruire qualcosa di concreto.

Come avete utilizzato gli investimenti raccolti grazie a Get it! 4 Music? Quanto sono stati determinanti per accelerare il vostro percorso? Strutturalmente, senza Get it! 4 Music sareste riusciti a tenere il passo che avete oggi?

I 100.000 euro ci hanno permesso di fare la cosa più importante: partire per davvero. Abbiamo avviato il percorso per la costituzione della SRL, iniziato a strutturare il progetto didattico, con Laura Pizzoli che guida la parte educational, e, insieme a Marco Barocci, abbiamo trasformato quello che era un concept in un piano operativo reale. Dalla nostre esperienze congiunte, rispettivamente di autore/compositore ed editore, abbiamo voluto prendere in considerazione le esigenze sia di chi è autore alle prime armi o aspirante tale, sia di chi, in qualità di editore, ha bisogno di fare scouting attivo. Quando si hanno abilità ed esperienza, servono intraprendenza, tempismo ma anche risorse: sarebbe stato possibile senza Get it! 4 Music? Onestamente, no. O meglio, sì, ma con tempistiche ben diverse e molti più compromessi. Il programma ci ha dato la spinta per muoverci con solidità e in tempi più decisivi: siamo a un passo dalla fondazione, ad aprile, con l’obiettivo di essere operativi da ottobre 2027. Ogni pezzo del puzzle è al suo posto anche grazie a quel supporto.

Come definireste l’odierno scenario italiano per le startup? Cosa manca (se manca), alle nostre realtà, per essere competitive a livello globale? Che suggerimento dareste a chi, oggi, vorrebbe avviare una startup nel nostro Paese?

E’ uno scenario in evoluzione, ma ancora pieno di contraddizioni. Ci sono risorse, ci sono talenti, ci sono idee brillanti. Bisogna unire tutti questi elementi. Quello che manca spesso è il coraggio sistemico: il coraggio degli investitori di entrare presto, il coraggio delle istituzioni di semplificare davvero, e il coraggio dei founder di pensare in grande senza scusarsi per farlo. Noi operiamo in un settore, quello della music education, dove l'Italia ha un patrimonio culturale enorme, ma una capacità di monetizzarlo e scalarlo ancora molto arretrata rispetto ad altri mercati. Il suggerimento che darei a chi vuole partire oggi è questo: cercare le persone prima dei soldi, trovare un programma come Get it! che ti costringa a mettere alla prova il tuo modello, e non aspettare che tutto sia perfetto. In Italia si tende ad aspettare troppo. Noi abbiamo smesso di aspettare, e ha fatto tutta la differenza.

Get it! 4 Music, parla Demo Songwriting Academy

I vincitori della passata edizione raccontano la loro esperienza: la testimonianza di Fabio Pizzoli

Si chiuderà il prossimo 23 aprile&nbsp;il termine per presentare le candidature in vista della <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757084/get-it-4-music-al-via-la-seconda-edizione">seconda edizione di Get it! 4 Music</a>, iniziativa italiana dedicata allo sviluppo di iniziative imprenditoriali attive nel campo della Musica e dello Spettacolo avviata nel 2024 da Music Innovation Hub in partnership con Get it!, il programma di empowerment e impact investing per idee e start-up promosso da Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore (o “FSVGDA”) in collaborazione con Cariplo Factory, e sostenuta da Fondazione Cariplo.

In attesa che la seconda edizione di Get it! 4 Music prenda il via, Simone Serani - CEO &amp; Co-Founder di Ticketoo, una delle Best Start-up 4 Impact premiate lo scorso anno - ha concesso un’intervista a Rockol MusicBiz per raccontare la sua esperienza professionale. 
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Cosa significa, per chi decide di intraprendere un percorso di startup in Italia, venire premiati da un’iniziativa come Get it! 4 Music? Al di là dell’aspetto economico, che impatto ha avuto sulla vostra realtà essere stati protagonisti di questo programma?

Per noi è stato importante soprattutto perché è il primo programma davvero verticale sulla musica in Italia. E, lavorando in questo settore, ti accorgi subito che c’è tantissimo spazio per innovare, ma poche iniziative che spingono davvero in quella direzione. Quindi vincere Get it! 4 Music non è stato solo “un premio”, ma il fatto di trovarci finalmente in un contesto costruito attorno alla musica. Con persone che capiscono il settore, le dinamiche, i problemi veri. Più che una validazione, è stato un passaggio di consapevolezza: capire che quello che stiamo costruendo non è solo una cosa che cresce, ma è parte di qualcosa di più grande. Un settore che in Italia è importantissimo, ma che ha ancora bisogno di tanta innovazione e di startup che lo spingano avanti.

Quale opportunità emersa grazie a Get it! 4 Music state cercando di sfruttare al massimo in questo momento?

Oltre alla possibilità di accedere a dei fondi, che ovviamente ci permetterebbero di crescere più velocemente, l’opportunità più grande è il network. Sia tra founder — perché ti confronti con persone che stanno vivendo le stesse dinamiche — sia con i mentor, che ti danno una prospettiva che da solo difficilmente hai. Un’altra cosa molto importante è l’accesso diretto al settore. Non solo teoria o advisory, ma connessioni reali con chi lavora ogni giorno nell’industria musicale. Questo per noi è fondamentale, perché Ticketoo vive dentro quel mondo. Poi c’è anche un tema di velocità: entrare in un programma così ti fa comprimere mesi di errori e tentativi in settimane, perché impari molto più velocemente. E infine, ti costringe a fare ordine: a capire meglio cosa stai costruendo e dove vuoi andare. In questo momento stiamo cercando di sfruttare al massimo proprio questo: relazioni, confronto e accesso al settore.

Come definireste l’odierno scenario italiano per le startup? Cosa manca (se manca), alle nostre realtà, per essere competitive a livello globale? Che suggerimento dareste a chi, oggi, vorrebbe avviare una startup nel nostro Paese?

Lo scenario italiano per le startup è migliorato tanto negli ultimi anni, soprattutto lato programmi, accelerazione e accesso al capitale. Oggi partire è più facile rispetto a prima: il problema arriva dopo. Manca ancora una vera cultura della collaborazione, tra startup, corporate e istituzioni. L’innovazione spesso viene vista più come una minaccia che come un’opportunità, e questo rallenta tantissimo tutto il processo. Per una startup è fondamentale avere accesso a programmi di accelerazione, mentor, percorsi strutturati, ma se poi fuori non trovi un ecosistema pronto a collaborare davvero, rischi di rimanere bloccato. Quindi più che il capitale, quello che manca è il collegamento con il mondo reale. Chi può adottare innovazione — grandi aziende, player del settore, istituzioni — spesso lo fa troppo lentamente. E questo crea un gap enorme. Il consiglio che darei oggi? Fare network prima ancora di fare startup: costruire relazioni, capire il settore, parlare con le persone giuste. Perché partire già con dei contatti ti fa risparmiare mesi, a volte anni. E ti permette di muoverti molto più velocemente quando inizi davvero.

Get it! 4 Music, parla Ticketoo

I vincitori della passata edizione raccontano la loro esperienza: la testimonianza di Simone Serani

Heartist, startup europea con sede ad Amsterdam fondata dall’imprenditore italiano Alberto Marenco, sta puntando sul prodotto audiovisivo per espandere le opportunità di monetizzazione offerte ai propri clienti: dopo l’uscita di “Luntano”, documentario musicale dedicato a Livio Cori diretto dallo stesso artista in collaborazione con Cosimo Mainardi presentato in anteprima al TCL Chinese Theatre di Hollywood durante il Los Angeles Italia Film Festival, nei programmi di Heartist sono già presenti diversi progetti di scala internazionale intitolati a diversi tra oltre 30 artisti provenienti da Europa e Africa.

Tra questi, in fase di realizzazione ci sono opere di Zulu Green, attualmente partecipante a The Voice of Holland; Elvirgo, noto come “The Tsonga King of Amapiano”, uno dei nuovi protagonisti della scena sudafricana già titolare di hit come “Malume Nta Swi Byela Mani” e collaborazioni con Makhadzi e Kabza De Small; J.A.D.E., modella e artista con base nei Paesi Bassi attualmente al lavoro su un EP accompagnato da un documentario e da una serie di contenuti speciali, previsto in uscita nella primavera 2026 con una prima distribuzione in esclusiva sulla piattaforma Heartist sotto forma di “cofanetto digitale completo”.

“Il formato del cofanetto digitale rappresenta uno degli elementi centrali del modello Heartist: acquistando il progetto sulla piattaforma, l’utente accede a un ecosistema di contenuti che include musica, video,&nbsp;fotogallery, booklet digitali, interviste e materiali esclusivi”, ha spiegato la startup in una nota: “I contenuti possono essere fruiti con un’esperienza d’ascolto simile alle piattaforme tradizionali, ma con un livello di profondità maggiore. Inoltre, il cofanetto è dinamico e può essere aggiornato nel tempo con nuovi contenuti inediti o in anteprima — come versioni acustiche, dietro le quinte o materiali aggiuntivi — trasformando il progetto&nbsp;musicale in un asset culturale vivo e in evoluzione”.

Heartist punta sull’audiovisivo

Dopo ‘Luntano’ (dedicato a Livio Cori) nei programmi della startup nuovi progetti in via di sviluppo

La community dedicata alla musica emergente italiana Indieffusione, già titolare di oltre 30mila ascoltatori unici sul Web, ha annunciato il rafforzamento del proprio ecosistema rendendo i propri contenuti disponibili anche su Android TV, Amazon Fire TV, Apple TV e Smart TV Samsung.

“La musica indipendente di Indieffusione è ora accessibile anche in auto, sul divano di casa e attraverso Alexa con un semplice comando vocale”, ha spiegato in una nota l’azienda: “L’ascolto diventa, cosí, ancora più accessibile e diffuso in contesti diversi della giornata”. Secondo il team di Indieffusione l’apertura dei nuovi canali si tradurrà, per gli artisti della community, in “tempi di ascolto più lunghi”, “maggiori possibilità di scoperta” e “un rapporto più profondo con il pubblico”.

“La presenza su questi dispositivi amplia in modo concreto la visibilità del progetto artistico e ne rafforza la riconoscibilità nel tempo”, ha spiegato al proposito Indieffusione: “Essere presenti nell’ecosistema di Indieffusione significa inserirsi in una rete reale di diffusione e valorizzazione, dove la musica indipendente trova spazio, coerenza e direzione”.