Insights

Nel 2025 BMG ha iscritto nel proprio bilancio un fatturato pari a 900 milioni di euro, “in calo del 7% a seguito della cessione e del 2% a fronte di una crescita organica”, raggiungendo “un margine EBITDA record del 32%, in aumento di 4 punti percentuali rispetto all'anno precedente, con un EBITDA operativo rettificato che ha toccato la cifra di 284 milioni di euro, rappresentando una crescita significativa in termini assoluti”: a renderlo noto è la stessa società tedesca in una nota ufficiale diffusa oggi, giovedì 26 marzo. La “solida performance finanziaria per l'intero anno 2025”, secondo l’azienda, “riflette la rigorosa attuazione della sua strategia a lungo termine BMG Next e i continui progressi in termini di redditività e trasformazione digitale”: la flessione nel volume dei ricavi, ha spiegato la società, è imputabile a “scelte mirate” e particolari condizioni dei mercati, come - tra le altre - “la cessione di attività non strategiche come Live, andamenti sfavorevoli dei tassi di cambio, nonché la continua priorità data da BMG ai flussi di ricavi digitali”.

“Il 2025 è stato un anno di trasformazione per BMG, caratterizzato da un'esecuzione rigorosa nell'ambito della nostra strategia BMG Next”, ha commentato Thomas Coesfeld, CEO di BMG: “Abbiamo affinato la nostra attenzione sull'editoria musicale e sulla musica registrata, rafforzato le nostre capacità digitali e supportato tale attenzione attraverso gli investimenti Boost e tecnologie all'avanguardia, inclusa l'integrazione dell'intelligenza artificiale nei nostri flussi di lavoro. Il raggiungimento di un margine EBITDA record del 32%, con un significativo aumento dell'EBITDA in termini assoluti, dimostra la solidità e la scalabilità del nostro modello operativo e riflette l'impegno dei nostri team globali nel promuovere una crescita sostenibile a lungo termine per i nostri artisti e autori”.

Nel consuntivo annuale BMG ha rimarcato il “livelli record” raggiunti da proprio programma di investimenti, che ha portato le operazioni sui cataloghi condotte a partire dal 2021 al valore di 1,5 miliardi di dollari. “Complessivamente - spiega l’azienda - BMG ha completato 30 acquisizioni nel 2025 e ha ulteriormente ampliato il suo roster di livello mondiale e il suo portafoglio di proprietà intellettuale con importanti nuove firme e rinnovi contrattuali, tra cui OneRepublic, Joyce Wrice, James Arthur e ALOK”. Tra le uscite discografiche di punta per il 2025 BMG ha citato quelle di Lily Allen, Wiz Khalifa, Jason Aldean, Caparezza, Mötley Crüe e yung kai.

“BMG ha compiuto un significativo passo avanti nella sua strategia di commercializzazione rinnovando le partnership di licenza diretta con piattaforme di streaming musicali chiave come Spotify e TikTok”, si legge nel report 2025: “Questi accordi migliorano la capacità di BMG di promuovere la propria musica, sfruttare una conoscenza più approfondita del pubblico, ottimizzare il posizionamento dei contenuti e garantire una riscossione più rapida e diretta per gli autori, dimostrando un servizio clienti migliorato e maggiori capacità di monetizzazione”.

Sul fronte dell’intelligenza artificiale, l’azienda “ha intensificato l'integrazione di GenAI nei flussi di lavoro principali, dalla creazione e automazione di contenuti di marketing allo sviluppo di un motore di raccomandazione basato sull'IA per la sua divisione Sync+, recentemente unificata. Le partnership strategiche con Google Cloud e OpenAI, insieme a una collaborazione di ricerca ampliata con la TUM School of Management, sono alla base dell'ambizione di BMG di essere la casa discografica di riferimento nell'era dell'IA. BMG è fermamente al fianco di artisti e autori, convinta che l'IA debba potenziare la creatività e impegnata a garantire la tutela del copyright e una giusta remunerazione”.

“Con l'evoluzione delle dinamiche economiche dello streaming e il potenziale trasformativo dell'intelligenza artificiale, BMG è ben posizionata per realizzare le sue ambizioni a lungo termine”, ha concluso Coesfeld: “La nostra strategia rigorosa, il solido programma di investimenti e l'utilizzo pionieristico della tecnologia ci consentono di creare valore a lungo termine per i nostri artisti, autori e partner, proteggendo al contempo la proprietà intellettuale in questa nuova era”.

Industria

BMG, nel 2025 ricavi in calo ma EBITDA a +4%

Per la società tedesca ‘una solida performance finanziaria’ nell’anno passato

SNEP, ente che rappresenta il settore discografico locale, ha reso noti i dati relativi all’andamento del mercato della musica registrata in Francia nel 2025: il settore, nel suo complesso, è cresciuto del 3,9% su base annua, totalizzando ricavi per 1,07 miliardi di euro. Il dato, pur positivo, segna un rallentamento rispetto al 2023 e al 2024, quando il comparto aveva fatto registrare incrementi nel proprio volume d’affari - sempre su base annua - rispettivamente del 5,1% e del 7%.

Lo streaming, sommando i ricavi generati tanto dagli abbonamenti a pagamento che da quelli supportati da pubblicità, è cresciuto del 5,7%, accumulando ricavi per 702 milioni di euro: mentre la fruizione free ha centrato l’obiettivo della crescita a doppia cifra (+12%), il segmento dello streaming video ha fatto registrare una flessione del 2,9%, vedendo i propri ricavi calare a 65 milioni di euro.

Il vinile conferma il trend positivo, crescendo del 14,8% e toccando quota - in quanto a entrate - pari a 113 milioni di euro, mentre prosegue la parabola discendente del CD, i cui ricavi nel 2025 sono calati del 2,4% a 89 milioni di euro.

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757703/discografia-italia-dati-mercato-2025-crescita-intervista-enzo-mazza">Così come in Italia</a>, le sync hanno visto il proprio volume di ricavi rallentare: in Francia, lo scorso anno, il comparto ha conosciuto una contrazione del 3,2%, vedendo le proprie entrate calare a 121 milioni di euro. In calo anche l’export, in flessione dell’8,6% a 148 milioni di euro (dai 162 dell’anno precedente).

“Quest'anno celebriamo un decennio di risultati positivi per il mercato discografico francese”, ha spiegato Alexandre Lasch, Direttore Generale di SNEP: “Tra queste buone notizie, uno dei principali motivi di orgoglio è la posizione di rilievo occupata dagli artisti prodotti in Francia, e in particolare dagli artisti emergenti. Questo successo è merito delle nostre etichette discografiche, la cui notevole competenza è supportata da un ambiente favorevole all'assunzione di rischi. Affinché i nostri artisti possano proseguire su questa strada, ora è necessario che le autorità pubbliche incoraggino la nascita di un mercato di licenze volontarie con entità basate sull'intelligenza artificiale".

Francia, nel 2025 discografia in crescita del 3,9%

Per un volume d’affari pari a 1,07 miliardi di euro

L'istantanea scattata dagli ultimi dati di mercato – a <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757704/mercato-discografico-mondiale-dati-2025-ifpi-crescita-6-4">livello sia globale</a> che <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757703/discografia-italia-dati-mercato-2025-crescita-intervista-enzo-mazza">italiano</a> – restituisce un quadro molto dettagliato, ma non necessariamente lineare, di quella che è, oggi come oggi, l'industria della musica registrata: un panorama sempre più sfaccettato e in rapida evoluzione, da un lato, offre sempre più opportunità sotto il profilo della monetizzazione, ma – dall'altro – fa piazza pulita (o quasi) delle poche certezze che un tempo regolavano le dinamiche del settore. Su questo sfondo, stando ai <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757575/spotify-rapporto-loud-and-clear-2025-dati-pagamenti-editori-industria">più recenti dati Spotify</a>, gli indipendenti “pesano” ormai per la metà del totale delle royalties distribuite dal DSP agli aventi diritto. Diventa quindi interessante, in un contesto del genere, capire quali siano gli elementi fondamentali indispensabili a definire le strategie di chi opera nel circuito off-major. Sara Pedroni, a un anno esatto dalla sua <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-750137/believe-lascia-luca-daher-subentra-sara-pedroni">nomina a Managing Director di Believe Italia</a>, in questo senso ha le idee piuttosto chiare: fare tesoro delle lezioni impartiteci dai mercati internazionali per guardare oltre l'orizzonte, oltre che rendere l'ecosistema digital-musicale sempre più sano. Senza dimenticare la sfida più importante, in questi anni tanto stimolanti quanto ingarbugliati: “fornire agli artisti indipendenti gli strumenti tecnologici ma anche la visione globale necessari per navigare in questa complessità”. 
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Dal punto di vista di chi opera in un'azienda multinazionale esterna al circuito major, come collocheresti il mercato italiano, tra quelli più avanzati (caratterizzati da tassi di crescita più bassi) e quelli emergenti (dove l'espansione del giro d'affari è ancora a doppia cifra)?&nbsp;Cosa può imparare il mercato italiano dall'andamento di queste due realtà?

L’Italia oggi non è più facilmente catalogabile in una singola categoria. E'&nbsp;un “mercato ibrido” che presenta caratteristiche ambivalenti: da un lato ha il vigore dei mercati emergenti, con un dinamismo tipico delle economie in forte espansione ed alimentato da una estrema vitalità artistica e da un significativo ricambio generazionale, dall’altro ha la solidità dei mercati avanzati e digitalmente evoluti. Credo che ci siano un paio di lezioni fondamentali che dobbiamo fare proprie, prendendo in esame entrambi i contesti. Dai mercati emergenti dobbiamo imparare a sfruttare la “democratizzazione dell’accesso”, trasformando il digitale non solo in consumo interno ma anche in piattaforma di lancio globale, eventualmente “geolocalizzando” il proprio repertorio attraverso collaborazioni internazionali. Dai mercati più maturi, invece, dobbiamo fare nostra la consapevolezza che la crescita deriva non più solo dai volumi di massa in sé, ma dalla capacità di monetizzarli. In Italia i cosiddetti superfan&nbsp;rappresentano già il 12% del mercato, e spendono il 142% in più rispetto all’utente medio. Questo significa imparare a gestire al meglio il “direct-to-consumer”, concentrandoci ad esempio sull’offerta di prodotti esclusivi (fisici e digitali). Questo aiuterebbe molto la sostenibilità finanziaria. Naturalmente un’altra questione cruciale nei mercati più maturi ed evoluti è l’AI generativa (di cui le frodi nello streaming possono essere, purtroppo, una delle facce della medaglia): la protezione del valore del diritto d’autore è e resta una questione cruciale. La tecnologia deve essere un supporto alla creatività, non un suo sostituto a basso costo. In conclusione: l’Italia ha insomma l’opportunità, per certi versi unica o comunque rara, di muoversi con la velocità di un mercato emergente ma con la consapevolezza strategica di una grande potenza discografica. La sfida per noi di Believe è proprio questa: fornire agli artisti indipendenti gli strumenti tecnologici ma anche la visione globale necessari per navigare in questa complessità.

Al di là dei margini di crescita offerti dall'ancora relativamente bassa penetrazione, sul mercato italiano, degli abbonamenti streaming a pagamento, pensi possano esserci altri spazi nei quali operare per far crescere il mercato italiano della musica registrata?

Sicuramente l’andare oltre i confini nazionali, come missione industriale. L’internazionalizzazione è nel DNA di Believe; e del resto, a guardare le cifra si parla di un aumento del 180% negli ultimi cinque anni del valore delle royalties generate con l’export. Come Believe, non vogliamo più accontentarci di successo domestici: utilizziamo la nostra rete globale e i nostri team internazionali come b:electronic e b:international per dare un ampio respiro geografico al repertorio italiano, facilitando collaborazioni internazionali e posizionando gli artisti italiani nelle playlist globali. <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-752059/spotify-loud-clear-20-ricavi-yoy-artisti-italiani-streaming">Portare la musica italiana nel “Club dei 100 milioni di dollari”</a> è un obiettivo che intendiamo perseguire e scalare ulteriormente. In tutto questo, c’è un corollario: fare pulizia. La crescita del mercato passa anche da questo. Con 106.000 nuovi brani al giorno, la minaccia delle frodi nello streaming e degli ascolti artificiali erode il bacino dei ricavi, questo va detto chiaramente. Believe investe in modo pesante in strumenti di identificazione delle frodi. Questo perché un mercato sano, dove ogni stream è reale, garantisce che i proventi vadano effettivamente agli artisti in grado di costruirsi una vera fanbase: è anche così che si aumenta il valore percepito e reale dell’industria musicale italiana. Questo poi ci guida anche ad un principio “Artist First”, sottolineandone l’importanza: mettere l’artista al primo posto significa, prima di tutto, proteggere i suoi guadagni dalla “diluizione” causata dai 106.000 caricamenti quotidiani di cui parlavamo prima; e sempre l’approccio “Artist First” è la prima leva per far sì che i proventi vadano effettivamente agli artisti che costruiscono una carriera autentica, invece di essere dispersi fra contenuti “fake” o ai limiti dello spam. Un mercato è sano solo ogni stream rappresenta un fan reale. Voglio poi anche soffermarmi sulla questione dei cataloghi: mentre il mercato tradizionale sembra spesso puntare tutto sulle nuove uscite, i dati del Report FIMI 2026 ci dicono che il consumo di catalogo in Italia è cresciuto dell’11%. Per noi di Believe, il catalogo non è un archivio – è un ecosistema vivo. Con la nostra strategia “Digital First” applicata ai cataloghi, lavoriamo sulla possibilità di (ri)scoprire brani storici attraverso l’ottimizzazione degli algoritmi e strategie di marketing digitale. Il catalogo deve diventare qualcosa di “fresco e significativo”, capace di intercettare le nuove generazioni (che oggi rappresentano il 57% degli ascolti complessivi per i brani pubblicati dal 2020 ad oggi). In una parola, la visione di Believe nel 2026 è quella di un mercato dove la tecnologia non è un fine, ma il mezzo per restituire centralità e ricchezza al talento indipendente, valorizzando ogni singolo fan e ogni singola nota del catalogo, e dove l’internazionalizzazione è uno dei driver principali per la crescita futura.

Per una realtà come Believe, che non può fare conto (come praticamente nessuno, nella discografia mondiale) su impianti di produzione di proprietà, il boom dei formati fisici (soprattutto del vinile) può rappresentare una criticità dal punto di vista produttivo (in termini, soprattutto, di approvvigionamento, con le aziende produttrici sature di ordini - magari delle major, che hanno volumi di produzione maggiori)? Ci sono segnali, in questo senso, di un potenziale problema strutturale all'orizzonte?

E' una questione che tocca il cuore dell’evoluzione del mercato fisico nel 2026, vero. Ma per una realtà come Believe, che si definisce prima di tutto come una “Digital &amp; Technology Company” al servizio della musica, la rinascita del supporto fisico (+22% nel 2025) non è vissuta come un criticità produttiva, ma come un’opportunità di curatela strategica. In questo campo, noi operiamo attraverso una selezione rigorosa dei progetti (quali Noyz Narcos e Ultimo, per citarne solo un paio tra i più importanti) e un controllo granulare della filiera basato su tre pilastri. Primo: partnership consolidate, con fornitori selezionati e rete di distribuzione internazionale. Secondo: controllo dei volumi di produzione basato sui dati. Terzo: focus sul valore, non solo sul volume (quindi grande attenzione a qualità del prodotto, edizioni limitate, packaging premium, contenuti esclusivi). In sintesi, non vediamo un problema strutturale all’orizzonte per chi, come Believe, sa trasformare la produzione fisica da processo industriale indifferenziato a servizio sartoriale per l’artista. La sfida non è stampare più copie, ma stampare le copie “giuste” per il pubblico “giusto”, mantenendo un controllo totale sulla qualità e sui tempi di consegna attraverso una collaborazione stretta e tecnologica coi nostri partner.

Navigare nella complessità: le sfide dei mercati secondo Believe

Sara Pedroni (MD di Believe Italy) sugli ultimi dati discografici italiani e internazionali

Gli ultimi dati riferiti dalla sezione svedese dell’International Federation of the Phonographic Industry confermano la tendenza che vede <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757704/mercato-discografico-mondiale-dati-2025-ifpi-crescita-6-4">i mercati discografici occidentali crescere in modo inversamente proporzionale al proprio stato di avanzamento</a>: nel Paese che ha dato i natali a Spotify, nel 2025, l’industria della musica registrata è cresciuta del 3% su base annua, per un volume d’affari complessivo pari a poco più di 213 milioni di euro.

Lo streaming resta il segmento dominante, rappresentando il 94% del valore totale del mercato: tra gli altri formati, la migliore prestazione in termini di crescita è stata fatta segnare dallo streaming video, con un +10% su base annua. I formati fisici, che <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757703/discografia-italia-dati-mercato-2025-crescita-intervista-enzo-mazza">in Italia nel 2025 sono cresciuti di un formidabile 21,95% su base annua</a>, in Svezia - lo scorso anno - hanno guadagnato appena un punto percentuale rispetto al 2024, con il CD a +4% e il vinile sostanzialmente a crescita 0.

“Le vendite di musica in Svezia continuano a essere stabili e il 2025 non ha presentato cambiamenti significativi”, ha dichiarato Ludvig Werner, CEO di Ifpi Sweden: “Lo streaming video ha registrato un aumento maggiore (+10%), ma il mercato dello streaming è ancora fortemente dominato dallo streaming audio puro. I formati fisici, in particolare i CD, sono aumentati leggermente, ma poiché la loro quota sul totale è relativamente bassa, l'impatto sul mercato complessivo è limitato”.

Svezia, nel 2025 discografia in crescita del 3%

Per un fatturato complessivo pari a 213 milioni di euro

Deezer ha pubblicato i risultati finanziari riferiti al&nbsp;2025 annunciando, per la prima volta nella propria storia aziendale, il raggiungimento della profittabilità&nbsp;e il superamento di tutti e tre i principali indicatori,&nbsp;ovvero margine operativo rettificato, utile netto positivo e liquidità. La piattaforma - in una nota ufficiale - ha parlato&nbsp;del risultato in termini di&nbsp;“inizio di un ciclo di redditività sostenibile”,&nbsp;registrando&nbsp;8 milioni di euro&nbsp;alla voce&nbsp;utile netto e 10 milioni di euro&nbsp;a quelle inerente il margine operativo rettificato; i ricavi sono pari a 543 milioni di euro, con utile lordo rettificato pari a 135 milioni di euro, in aumento di 2 milioni di euro rispetto al 2024.

La crescita viene attribuita anche a una riduzione dei costi da 12 milioni di euro&nbsp;e a un incremento utenti, collegato — secondo l’azienda — al proprio <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756701/deezer-continua-a-crescere-l-impatto-dell-ai-negli-upload">posizionamento sull'AI</a> e alla politica sui compensi agli artisti. Deezer indica oltre 90 milioni di utenti; gli abbonati sarebbero cresciuti dell’8,6% in Francia e del 7,7% a livello globale.

Sul fronte partner, la società&nbsp;afferma di aver rinnovato 10 grandi accordi di distribuzione (tra cui TIM e Sonos) e di averne ampliati altri sei con nuove intese (inclusi Chippu in Brasile ed EDF Entertainment a Taiwan), oltre a lavorare a un’offerta estesa per player come Sonos.

“Il 2025 ha segnato una svolta per Deezer”, ha commentato Alexis Lanternier, CEO della piattaforma: “Per la prima volta nella nostra storia, abbiamo registrato un utile netto positivo, insieme a un flusso di cassa positivo e costante e a un EBITDA rettificato a doppia cifra. Abbiamo rispettato o superato tutti i nostri impegni finanziari e ottenuto risultati solidi, nonostante alcune difficoltà nel nostro segmento Partnership. La nostra strategia sta dando i suoi frutti e producendo risultati tangibili. Il pubblico della Gen Z si sta connettendo sempre di più con il marchio Deezer e stiamo assistendo a una crescita continua degli abbonati in Francia e a una ripresa della crescita nel resto del mondo. La nostra leadership in materia di trasparenza della musica basata sull'intelligenza artificiale e di equa remunerazione degli artisti ha rafforzato la nostra reputazione in tutto il settore. Deezer è riconosciuta come una piattaforma che si preoccupa sinceramente della musica, degli artisti e dei fan. Iniziamo il 2026 da una posizione di forza, con una maggiore visibilità e una struttura dei costi più snella. Dopo una fase di test e apprendimento disciplinata, stiamo ora scalando ciò che funziona. Abbiamo una roadmap chiara, una forte attenzione all'esecuzione e l'ambizione di rendere Deezer la piattaforma musicale più affidabile per fan, artisti e partner in tutto il mondo, continuando a essere all'avanguardia nel contribuire alla crescita della musica".

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Il DSP registra un utile netto pari a 8 milioni di euro: utenti e partner in crescita

Deezer, nel 2025 raggiunta la profittabilità

I numeri dell'industria

22 settimane in vetta alla FIMI Album Chart in un anno possono rappresentare due cose: o una ragione per compiacersi e festeggiare, o un indizio di essere sulla strada giusta, di aver adottato un metodo efficace per padroneggiare tendenze che vogliono un mercato discografico sempre più dinamico ma sempre meno stabile. 

Abbiamo incontrato lo stato maggiore di Sony Music Italy, raccolto intorno al proprio presidente e CEO Andrea Rosi (nella foto): Federico Sacchi (General Manager), Lino Prencipe (Commercial and Business Development Director), Luca Fantacone (Director Catalogue) e Stefano Karakotch (Marketing &amp; Promotion Director Frontline Local).

Il messaggio chiave recepito è che i tanti successi raccolti nel 2025 sono una tappa di un percorso che parte da lontano, nella convinzione che nell’industria della musica registrata di oggi le scorciatoie per il successo non esistono. Nella sede di via Imbonati, a Milano, la collezione di numeri uno in classifica è solo un target secondario, perché “la nostra missione - ci spiegano - è costruire carriere che durino”, non macinare medaglie su base settimanale. Un lavoro lungo, che richiede pazienza e che passa da aree strategiche come D2C e catalogo, ma inevitabile per chi si “ostina a voler rappresentare un valore aggiunto” per gli artisti del proprio roster… 
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Partiamo da Sanremo 2026: <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-755693/sanremo-2026-il-cast-dal-punto-di-vista-della-discografia">Sony Music Italy ha in gara otto artisti con contratti in cast</a>…

[Andrea Rosi] …più Maria Antonietta e Colombre in collaborazione con Bomba Dischi. Sony Music Italy rappresenta circa il 30% come quota di mercato, in genere, quindi direi che come performance è in linea con quelle degli altri anni. In ogni caso il Festival non è una gara a chi ha più artisti sul palco. L’importante è quello che succede dopo…

[Federico Sacchi] Nella nostra porzione di cast a Sanremo 2026 non ci sono duplicazioni: come l’anno scorso abbiamo cercato di presentare in gara artisti diversi, con brani tra loro molto diversi.

[Stefano Karakotch] Per esempio, dicono che quest’anno ci siano molte ballad. Noi ne abbiamo giusto un paio…

Sanremo a parte [lo scorso anno, al Festival, Sony Music Italy ha trionfato con Olly, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756241/album-e-singoli-piu-venduti-e-ascoltati-in-italia-nel-2025-classifiche">artista che ha poi sbancato nelle chart annuali di FIMI</a>], si può dire che il 2025 sia andato bene…

[Andrea Rosi] Per noi è stato un anno eccezionale. Abbiamo avuto l’artista dell’anno, l’album dell’anno, 22 settimane al numero 1 nella classifica degli album - e 17 in vetta a quella dedicata ai formati fisici, una quota di mercato aumentata, una quota di airplay aumentata: tutti gli indicatori sono stati positivi. Trovo sia importante sottolineare come questi risultati siano frutto di un lavoro su progetti ai quali è stata data una prospettiva temporale: siamo un’azienda con sessant’anni di storia alle spalle, e vogliamo creare progetti che durino nel tempo.

Secondo l’<a href="https://musicbiz.rockol.it/tutto-su/chartmetric-il-report-2025-lo-speciale-508773">ultimo report di Chartmetric</a>, la tendenza è quella del successo sempre più rapido, ma sempre più effimero: è questo che si vuole contrastare?

[Federico Sacchi] Esattamente. La scorsa settimana il disco di Bresh, uscito l’anno scorso, era al settimo posto nella classifica degli album più venduti. E anche quello di Giorgia, uscito sempre nel 2025, era ancora nella chart di FIMI.

[Stefano Karakotch] Poi c’è il caso di Olly, che aveva già un progetto forte. Poi ha vinto Sanremo, ha fatto un live fortissimo, ha continuato a crescere - sia artisticamente che musicalmente - ed è diventato un bestseller, portandosi dietro tutto il catalogo. Giorgia, invece, è un’icona della musica italiana, che si è rimessa in gioco con un nuovo team e una nuova creatività: la sua partecipazione a Sanremo è stata la prima tappa di un percorso che l’ha portata a realizzare un album e un tour, diventando un successo sia in streaming che dal vivo.

[Andrea Rosi] Trovo sia importante sottolineare come tutti gli artisti citati siano titolari di contratti discografici diretti con Sony Music Italy: dei loro progetti noi ci occupiamo dalla A alla Z. Non ci arrivano dei dischi già finiti attraverso accordi di licenza. Non ci sono strutture esterne che si occupano di distribuzione, marketing e promozione. Facciamo tutto noi qui, in casa, e credo sia questo a fare la differenza. E a darci ancora più soddisfazione nel raggiungere il successo. Perché ci ostiniamo a pensare di voler essere un valore aggiunto per gli artisti: è un aspetto fondamentale, sia per il lavoro sul catalogo, sia per quello sul D2C, che per l’intero processo creativo che l’interessa l’azienda.

Come si riverbera questa filosofia sulle politiche di ampliamento del roster?

[Andrea Rosi] Da un lato c’è una bolla speculativa sui costi di certi artisti che esprime valori ipotetici che non trovano riscontri effettivi sul mercato. Mercato che, attualmente, sta esprimendo valori inferiori rispetto agli anni precedenti. Non esiste una risposta facile: posso dire che negli ultimi anni vedo sempre più artisti voler restare con noi, quindi immagino che cercare di essere per loro un valore aggiunto venga apprezzato…

Un linea del genere responsabilizza molto gli A&amp;R, da un punto di vista artistico…

[Andrea Rosi] Sì, e dà completa libertà agli artisti. Non è un caso se siamo passati da due a dieci A&amp;R…

[Stefano Karakotch] Ad accomunare tutti gli esempi citati - Bresh, Olly, Giorgia - c’è la sfida che ci siamo posti per invertire la tendenza della popolarità effimera: gli album che pubblichiamo non li lavoriamo solo in occasione dell’uscita, ma per tutto l’anno, singolo dopo singolo.

[Andrea Rosi] In una riunione dei team a livello internazionale abbiamo osservato come siano necessari almeno tre anni per sviluppare un artista. E va bene così.

[Federico Sacchi] Diversi artisti sono stati messi sotto contratto a inizio carriera, e successivamente portati alla dimensione di big nel giro di un paio d’anni.

[Andrea Rosi] E’ un tipo di percorso in controtendenza con certi media, che preferiscono non rischiare su cose nuove, creandoci un po’ di difficoltà…

Quali media, precisamente?

[Andrea Rosi] Soprattutto le radio. E’ un peccato, perché anni fa abbiamo avuto emittenti capaci di mettersi in gioco: oggi è più difficile. Lo capisco, è cambiato il mondo, sono cambiati i canali di fruizione e le abitudini dei consumatori: la mia non vuole essere una critica. Ma c’è una canzone, “Devastante” di Olly, che è da due anni in classifica, e che in radio non è mai passata.

Forse perché le radio, oggi, hanno un pubblico diverso? O sono meno rilevanti?

[Lino Prencipe] Il punto è un altro. Non mettiamo sotto contratto artisti solo perché sappiamo che faranno 100 milioni di streaming. Il nostro obiettivo strategico, qui, è di creare carriere, e per farlo occorre lavorare su più fronti. Da soli TikTok, Spotify o le radio non bastano. Essere al servizio dell’artista, per noi, significa fornire la possibilità di lavorare al meglio su tutti gli ambiti. Poi, certo, ci sono delle leve, che talvolta sono più efficaci in determinati frangenti, e meno in altri. Ogni progetto fa storia a sé, e la radio è una parte di esso: a volte è rilevante, a volte lo è meno. Dobbiamo sempre trovare un compromesso, in questo senso.

[Andrea Rosi] Bisogna poi dire che, in un contesto dove la Top 100 ha meno rilevanza economico-finanziaria, il mercato è cresciuto essenzialmente grazie al consumo dei cataloghi…

Tra gli annunci più recenti fatti da Sony Music Italy c’è <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756914/edoardo-bennato-a-sony-music-italy-il-catalogo-discografico">l’acquisizione del catalogo di Edoardo Bennato</a>…

[Andrea Rosi] Siamo al lavoro anche su altri accordi. Crediamo ne valga la pena, anche perché siamo in grado di lavorare su operazioni di questo genere in modo assolutamente moderno…

Acquisendo il catalogo di Bennato si è parlato di “ripubblicazioni catalogiche volte a valorizzare il grande repertorio dell’artista”: è una strategia importante anche dal punto di vista del D2C?

[Andrea Rosi] Quello è un aspetto. C’è poi un altro aspetto, ancora più importante, che è quello dell’allargamento della base di utenti.

[Luca Fantacone] L’atteggiamento che abbiamo nei confronti dei cataloghi è esattamente quello che abbiamo con la frontline. L’obiettivo è quello di trovare sempre più pubblici diversi, senza rinnegare il pubblico d’elezione, cercando sempre una platea che possa scoprire qualcosa di nuovo, perché operiamo in un contesto dove qualsiasi musica e nuova per chiunque.

Quindi un margine di crescita c’è…

[Luca Fantacone] Sì, ed è enorme. E ovviamente viene parametrato progetto per progetto, genere per genere, artista per artista, album per album. C’è un pubblico molto giovane che approda a dischi pubblicati cinquant’anni fa, che consuma i lavori di cantautori legacy, dei quali il nostro catalogo ha una rappresentanza pressoché totale, e che per noi rappresentano un tesoro fondamentale. E’ una porzione di pubblico cresciuta considerevolmente negli ultimi 4 - 5 anni, soprattutto in termini di consumo digitale: parliamo di appassionati che incappano in opere quasi incidentalmente, seguendo i trend digitali…

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-737066/sony-music-italy-catalogo-frontline-vicini-intervista-fantacone-nicoli">Qualche anno fa</a> si diceva che, trattando il catalogo come la frontline, programmare diventa difficile…

[Luca Fantacone] Programmare è possibile, ma la scoperta organica, nel digitale, non può realmente essere programmata: bisogna monitorarla, e cavalcarla. O, comunque, creare dei presupposti che permettano a determinati pezzi, a determinati autori, a determinati generi di salire in superficie, e di avere più probabilità di arrivare a un pubblico nuovo.

[Andrea Rosi] La ricetta è essenzialmente quella di essere always on, soprattutto quando si ha la fortuna di avere tanti artisti attivi sul mercato con una lunga discografia: in questi casi il nostro lavoro non si limita solamente al periodo di lancio del nuovo album, ma si concentra sul “brand artista”. Per artisti come Mengoni o Salmo, dei quali abbiamo tutto il catalogo, lavoriamo con una sinergia tra catalogo e frontline che in passato era impensabile, e che adesso - invece - è la regola di base.

E’ anche vero che lo streaming ha disegnato un modello per cui il catalogo, soprattutto per una label come la vostra, rappresenta il carburante per investire nella frontline…

[Lino Prencipe] Tutti, nel nostro settore, stanno acquistando cataloghi per acquisire degli asset che diano valore: il bilanciamento degli investimenti tra catalogo e frontline è il nostro lavoro da sempre. Quello che penso sia interessante è la definizione di catalogo: noi che lavoriamo nel settore abbiamo il preconcetto - o pregiudizio - di definire cosa sia catalogo. Ma dal punto di vista del consumatore, che usa molte piattaforme diverse, con tipologie di ingaggio diverse e differenti tipi di clusterizzazione, come poter definire un catalogo? L’anzianità di una pubblicazione non è più dirimente, in termini di pubblico di riferimento, e questa è la difficoltà del lavoro di oggi: dobbiamo essere molto parcellizzati, focalizzandoci su una traccia, su un album, sul brand artista, media per media. E’ questo il grande valore che, oggi, noi possiamo portare a tutti i nostri interlocutori.

A circa un mese e mezzo dalla chiusura dell’anno fiscale, che bilancio del 2025 si può tracciare - dal punto di vista finanziario - per Sony Music Italy?

[Andrea Rosi] E’ stata un’ottima annata. I risultati sono eclatanti: siamo cresciuti rispetto all'anno precedente, e il gruppo si aspetta un'ulteriore crescita il prossimo anno. Quindi stiamo lavorando già da parecchio sui nuovi obiettivi: le aree interessate sono essenzialmente quella creativa, il D2C - dove possiamo crescere tanto - e la parte di catalogo, dove - a livello di struttura - stiamo facendo delle operazioni sui team, mantenendo la nostra struttura di base più o meno simile a quella attuale. Negli ultimi due anni abbiamo avuto un turnover piuttosto rilevante: adesso siamo decisamente più assestati.

Quasi un anno fa è stato annunciato <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-750659/sony-music-italia-nuovi-incarichi-sacchi-vezzoli-prencipe-organigramma">un importante cambiamento nell’organico</a>…

[Andrea Rosi] E’ stato lo sviluppo più logico: aveva senso, altrimenti non l’avrei fatto. E i fatti mi stanno dando ragione. Poi è ovvio che la situazione in un'azienda come questa, con le pressioni che abbiamo e più di 140 artisti sotto contratto, pretenda da parte di chi ci lavora una bella forza d'animo. Credo che la nostra forza sia il lavoro di gruppo: senza non si va da nessuna parte. Ne sono profondamente convinto, l'ho sempre creduto: ecco perché penso che, anche da questo punto di vista, le cose stiano andando per il verso giusto.

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-735885/sony-music-italy-intervista-ceo-andrea-rosi-maneskin-novita-2023">Tre anni fa</a> avevi detto che “gli artisti e le persone vanno e vengono, ma Sony Music rimane”...

[Andrea Rosi] E ne resto fermamente convinto. A dimostrarlo sono i fatti: in una squadra come la nostra a essere fondamentale è l'azienda, ma ancora di più il DNA dell'azienda stessa. Quando si stabiliscono un certo tipo di approccio, di etica e di principi base nel comportamento con gli artisti, con il mercato, con gli interlocutori e con i media, le pedine si possono sostituire. In realtà bisogna essere anche un po' fortunati, e cercare di fare le scelte giuste: non sempre si fanno - soprattutto sulle persone, campo nel quale è veramente difficile. Nonostante tutto, fortunatamente questa azienda è molto molto più efficiente di prima.

Allargando lo scenario ai temi generali: Sony Music è l’unica major a non aver annunciato ancora accordi con le tre principali società di intelligenza artificiale generativa - Udio, Suno e Stability. Rob Stringer [il CEO global del gruppo, ndr] fu il primo a fare una <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744523/sony-music-intelligenza-artificiale-opt-out-su-catalogo-no-training">dichiarazione di </a><a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744523/sony-music-intelligenza-artificiale-opt-out-su-catalogo-no-training">opt-out</a><a href="https://musicbiz.rockol.it/news-744523/sony-music-intelligenza-artificiale-opt-out-su-catalogo-no-training"> globale</a> riguardo l’inclusione dei cataloghi - editoriali e discografici - nei processi di training dei modelli AI…

[Lino Prencipe] Altre società, essendo quotate in borsa, hanno esigenze di comunicazione diverse dalle nostre. Il fatto che Sony Music non abbia diffuso note ufficiali su questo argomento non significa che non abbia una strategia. Anzi: per la natura stessa della nostra azienda [Sony Music è una controllata della holding giapponese Sony Corporation, tra i leader mondiali nei settori dell’informatica e dell’elettronica di consumo - ndr] per noi, dall’ambito dell’intelligenza artificiale generativa, è impossibile restare fuori. Tecnologia e creatività sono le nostre fondamenta.

Restando in tema di tecnologia, avete impressione che, sul fronte delle startup musicali, stia emergendo qualcosa di interessante in Italia?

[Lino Prencipe] L’ecosistema delle startup italiane esiste, e vanta anche qualche storia di successo. Intelligenza artificiale a parte, quando si parla di musica e startup si parla di realtà che da una terza parte creano un ecosistema sostenibile dal punto di vista economico: penso, in questo caso, alle startup che si rivolgono ai superfans. Il tema, tuttavia, è come pensare di creare una startup locale su un terreno di gioco che è necessariamente globale. Nomi non ne voglio fare, ma vediamo che c’è tanto fermento e tanto interesse: c’è tanta gente che sta facendo degli ottimi lavori. Ma l’impressione che ho è che il quadro sia sempre meno locale e sempre più globale…

Sony Music Italy 2026: lo stato dell’arte

Andrea Rosi e i top manager: ‘Continuiamo a voler essere un valore aggiunto per i nostri artisti’

Un nuovo assetto operativo che “si inserisce in un più ampio percorso di razionalizzazione e semplificazione degli adempimenti a carico delle imprese utilizzatrici di musica, riducendo la complessità amministrativa e favorendo una maggiore chiarezza nei rapporti con le imprese”: con queste parole, lo scorso 13 gennaio, NUOVOIMAIE (la principale collecting dei diritti di artisti interpreti ed esecutori) e SCF (la principale collecting dei diritti dei produttori discografici) avevano annunciato l’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756389/musica-nei-negozi-da-nuovoimaie-e-scf-mandato-a-siae">estensione del proprio mandato a SIAE per l’incasso dei compensi dovuti ad artisti e produttori per la diffusione di musica nei negli esercizi commerciali e artigiani</a>. Un passaggio molto tecnico, che tuttavia rappresenta un punto di svolta per un settore di utilizzatori estremamente ampio - si pensi, per esempio, al vastissimo comparto del retail - che da tempo chiedeva al mondo delle collecting un segnale in termini di semplificazione burocratica. Un nuovo modello, quello presentato dalle due collecting, che contribuisce a rendere “il sistema più semplice ed efficiente senza alterare l’autonomia dei singoli soggetti coinvolti”, rappresentando - come hanno chiarito Andrea Miccichè (Presidente di NUOVOIMAIE) e Mariano Fiorito (Direttore Generale di SCF) - una “prova generale” di one stop shop che potrebbe cambiare radicalmente lo scenario della raccolta dei diritti musicali nel nostro Paese… 
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Rispetto al passato, quale sarà il cambiamento più importante che porterà l’estensione del mandato a SIAE da parte di NUOVOIMAIE ed SCF?

[Andrea Miccichè, Presidente di NUOVOIMAIE] Chi dovrà pagare i diritti, soprattutto nel settore delle public performance, cioè tutte le pubbliche utilizzazioni, troverà la possibilità di poter rivolgersi a un solo interlocutore, ovvero SIAE, pagando in un’unica soluzione sia il diritto d'autore che il diritto connesso. Questo perché - oggi come oggi - SCF e NUOVOIMAIE rappresentano, in forza di mandato che hanno stretto con le altre organizzazioni di gestione collettiva, il 100% degli aventi diritto.

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756018/scf-dopo-il-25esimo-anniversario-i-programmi-per-il-futuro">“Un sistema più efficiente" che “tutela al meglio” gli interessi degli aventi diritto</a>: se per i mandanti lo sportello unico rappresenta un vantaggio strategico, quali saranno i principali benefici che ne trarranno gli utilizzatori?

[Mariano Fiorito, Direttore Generale SCF] Per gli utilizzatori il beneficio principale resta la semplificazione concreta, ma l’esperienza europea mostra che questo approccio di snellimento burocratico può essere ulteriormente sviluppato.&nbsp;Nel Regno Unito, ad esempio, la collaborazione strutturata tra collecting del diritto d’autore e dei diritti connessi ha già portato a forme molto avanzate di sportello unico: il lavoro congiunto tra PRS for Music e PPL ha infatti consentito di costruire modelli di licensing integrato che offrono agli utilizzatori coperture più complete attraverso processi coordinati, interfacce digitali evolute e standard condivisi. In alcuni casi, queste soluzioni sono state sviluppate con un approccio tipico delle start-up, cioè fortemente orientato all’efficienza operativa e alla semplicità d’uso.&nbsp;Questo tipo di modello chiarisce bene quali siano i vantaggi per chi utilizza musica: un unico punto di accesso, maggiore chiarezza su cosa si sta pagando e per quali diritti, riduzione significativa della complessità amministrativa e una più solida certezza giuridica. Sapere che una licenza copre in modo coerente sia il diritto d’autore sia i diritti connessi riduce il rischio di sovrapposizioni e contenziosi, favorendo comportamenti pienamente conformi alle regole.&nbsp;Il contesto italiano è diverso e il mandato conferito a SIAE oggi non è ancora paragonabile ai livelli di integrazione raggiunti nel Regno Unito. Tuttavia, l’introduzione di uno sportello unico va nella stessa direzione: costruire un sistema più leggibile, più efficiente e più vicino alle esigenze degli utilizzatori. L’esperienza britannica dimostra che questo percorso, se portato avanti nel tempo, può evolvere ulteriormente e diventare non solo uno strumento di tutela dei diritti, ma anche un fattore di sviluppo e modernizzazione del mercato musicale.

Come sono state stabilite le tariffe che regoleranno questo nuovo accordo - che oltre a NUOVOIMAIE ed SCF coinvolge anche le altre OGC di produttori fonografici e artisti interpreti ed esecutori?

[Andrea Miccichè, Presidente di NUOVOIMAIE] L'elaborazione delle tariffe ha avuto un iter legislativo piuttosto complesso: l'articolo 73 della legge sul diritto d'autore&nbsp;prevedeva che l'esercizio del diritto appartenesse al produttore, che lo esercitava anche per conto dell'artista. Era il produttore, quindi, a incassare e - successivamente - dover ripartire al 50% con l'artista. Nel decreto ministeriale attuativo di questa norma era previsto che le tariffe dovessero essere concordate dal produttore con le associazioni di categoria maggiormente rappresentative. Con la riforma dell'articolo 73, che prevede che il compenso spetti non soltanto al produttore ma anche all'artista interprete esecutore senza più mandato, e - soprattutto - con l'introduzione e con il recepimento in Italia della direttiva Barnier, le tariffe non devono più necessariamente essere negoziate con le associazioni di categoria: è sufficiente che siano eque e ragionevoli. Per poter formulare una tariffa in via prioritaria sia noi sia SCF andiamo a negoziare - per una questione di rispetto politico degli interlocutori - con le associazioni di categoria. Dopodiché, ai fini della validità giuridica, l'importante è che le tariffe - come ricordato poco fa - siano eque e ragionevoli. In altre parole: se l'associazione di categoria non vuole o non può negoziare il compenso, o perché non ritiene opportuno negoziarlo, o perché non ha il mandato per poterlo negoziare, noi adottiamo queste tariffe in modo equo e ragionevole. E l'unico modo equo e ragionevole che noi perseguiamo è quello di rapportarle al livello di tariffe su base europea e a quello applicato per il diritto d'autore da SIAE: sono questi i due parametri.

L’ottimizzazione e la sburocratizzazione del processo di raccolta come si riverbereranno sulla ripartizione a favore dei produttori fonografici? E’ possibile azzardare una previsione di massima, in termini numerici, sui risultati di questo accordo?

[Mariano Fiorito, Direttore Generale SCF] L’ottimizzazione dei processi e la riduzione della burocrazia influenzano la ripartizione in maniera meno evidente rispetto a quanto comunemente si ritenga, generando tuttavia risultati tangibili e strutturali.&nbsp;Il primo impatto riguarda la qualità e l’ampiezza della raccolta: processi più semplici e accessibili riducono infatti le frizioni che oggi scoraggiano una parte degli utilizzatori dal regolarizzare l’uso di musica registrata. Questo consente di intercettare aree di scopertura territoriale, quelle sacche di utilizzo non autorizzato che esistono soprattutto nei contesti più frammentati o di piccole dimensioni. Allargare la base degli utilizzatori regolari significa aumentare il perimetro complessivo della raccolta e rendere la ripartizione a favore dei produttori fonografici più aderente alla realtà del mercato. Il secondo effetto è operativo. Una filiera meno burocratica migliora la qualità delle dichiarazioni d’uso e riduce gli errori e i tempi di gestione. Questo si riflette in ripartizioni più tempestive e più coerenti con gli utilizzi effettivi, con un beneficio diretto per i produttori in termini di affidabilità e continuità dei flussi.&nbsp;Per quanto riguarda le previsioni numeriche, è necessario mantenere un approccio prudente: in questa fase non è infatti realistico indicare percentuali o cifre precise, perché i risultati dipendono da variabili molto concrete, come la capacità di far emergere nuova raccolta nelle aree oggi scoperte, il grado di adesione degli utilizzatori e i tempi di piena operatività del sistema. Le esperienze europee mostrano che l’effetto non è un incremento improvviso delle ripartizioni, ma una crescita progressiva legata alla riduzione delle aree di utilizzo irregolare e alla maggiore regolarizzazione del mercato.&nbsp;In questa prospettiva, l’accordo va letto come uno strumento di emersione e di ampliamento del mercato più che come una leva di incremento immediato: dunque, se funziona, i benefici per i produttori fonografici arrivano nel tempo, in modo stabile e strutturale, attraverso una base di raccolta più ampia e più solida.

Come ha preso forma - e, soprattutto, come funziona - questa collaborazione tra collecting? Questa “alleanza” può rappresentare un modello per futuri sodalizi tra OGC anche in altri ambiti?

[Mariano Fiorito, Direttore Generale SCF] La collaborazione ha preso forma in modo molto pragmatico, partendo da un’esigenza condivisa: rendere il sistema più semplice ed efficiente senza alterare l’autonomia dei singoli soggetti coinvolti, poiché questo percorso non nasce dal nulla, ma si innesta su un’esperienza già consolidata. Da anni, infatti, SCF gestisce mandati conferiti da altre OGC, sia in rappresentanza dei produttori fonografici sia degli artisti interpreti ed esecutori, sviluppando competenze operative e relazioni di fiducia che hanno costituito la base naturale per una collaborazione più strutturata. Il funzionamento quotidiano è orientato alla semplificazione: modulistica/licenza armonizzata, processi coordinati, scambio strutturato dei dati necessari alla corretta attribuzione dei compensi. Per gli utilizzatori questo significa meno complessità e maggiore chiarezza; per gli aventi diritto, maggiore affidabilità nella gestione degli utilizzi. Quanto alla possibilità che questa esperienza diventi un modello, la risposta è positiva ma con le dovute cautele. E’ un approccio replicabile anche in altri ambiti, a condizione che vi sia un reale allineamento sugli standard operativi, sulla qualità del dato e sulla governance dei processi.

Siamo arrivati, in sostanza, alla concretizzazione dello “sportello unico” del quale si parla da anni?

[Andrea Miccichè, Presidente di NUOVOIMAIE] E’ forse più una prova generale di sportello unico, perché lo sportello unico sarà tale solo quando - a tutti gli effetti - rappresenterà un unico contenitore dove l'utilizzatore paga tutti i diritti a coloro che debbono percepire il compenso: quindi sì, tecnicamente è uno sportello unico, ma per un piccolo segmento di mercato. Noi immaginavamo uno sportello unico in grado di consentire a tutti gli utilizzatori di poter pagare il diritto per l’utilizzo di musica in contesti come negozi, bar, emittenti private televisive o una radio o qualsiasi altro luogo dove si paga per diffondere musica. Che si tratti di una certa percentuale sul fatturato, o in base a dei criteri oggettivi, lo scopo è quello di operare una ripartizione a valle in base ai criteri stabiliti dalle diverse società di gestione, facendo pagare a tutti il dovuto evitando le sacche di evasione: purtroppo questo modello lo stiamo attuando solo in una piccola porzione di mercato, ma confidiamo che la nostra “prova generale” funzioni così bene da rappresentare un valido modello da adottare, un domani, anche in altri segmenti.

Diritti connessi, la svolta verso l'one stop shop

Semplificare per ottimizzare: parlano Andrea Miccichè (NUOVOIMAIE) e Mariano Fiorito (SCF)

“Creare valore a lungo termine” per “artisti, partner e fan” è una mission nobile, ma estremamente impegnativa. Antonio Cortesi, a un anno esatto dal <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-749287/bmg-italia-entra-antonio-cortesi-come-aandr-publishing">proprio ingresso come A&amp;R Manager della divisione editoriale di BMG Italy</a>, sa che per assolvere a un proposito così ambizioso l’unica strada è un impegno costante, sul campo, alla ricerca di nuovi autori in grado non di cavalcare i trend del momento, ma di creare qualcosa di realmente innovativo, in grado di resistere alle mode stagionali e diventare classico. Alla vigilia di un Festival partito col piede giusto per l’unità publishing della società guidata in Italia da Dino Stewart (in gara con Patty Pravo con “Opera”, Enrico Nigiotti con “Ogni volta che non so volare”, Fedez e Marco Masini con “Male necessario”, Samurai Jay con "Ossessione" e Ditonellapiaga con “Che fastidio”), Cortesi fa il punto della situazione sia sui piani per il 2026 - ricchi di nuovi ingressi nel roster, che verranno svelati a tempo debito, e di uscite - sia sulla linea che guiderà il suo lavoro nei prossimi mesi. “Credo che la varietà sia preziosa”, racconta a MusicBiz quando il conto alla rovescia per l’accensione dei riflettori sul palco dell’Ariston è ormai agli sgoccioli: “Soprattutto in un contesto come il Festival”. Ma anche oltre. Perché “per BMG la diversificazione è un mezzo per preservare la propria identità, favorire la flessibilità e mantenere alta l’attenzione sulla qualità artistica”...

Si può dire che a Sanremo 2026, per quanto riguarda la categoria Big, un brano su sei coinvolga BMG Italy come editore: è corretto parlare di “record”, per la storia dell’azienda? Se sì, vi ha colti di sorpresa?

La partecipazione a Sanremo 2026 segna un traguardo importante per BMG, non solo dal punto di vista quantitativo: è la prima volta che BMG è coinvolta editorialmente in ben cinque brani in gara al Festival. Si tratta di un risultato significativo nella storia dell’azienda. Siamo entusiasti, ma non la definirei una sorpresa: questo successo è il risultato diretto della nostra visione, della continuità e dell’ottimo lavoro di squadra. Naturalmente, alcuni sviluppi inaspettati sono sempre da mettere in conto. In questo caso, tali sviluppi si sono rivelati positivi.

Tra gli autori che avete schierato in gara, vi sono anche Vittorio Coppola e Luca Stocco, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756594/bmg-italy-vito-salamanca-e-luca-stocco-entrano-nel-roster">freschissimi dell’ingresso nel vostro roster</a>, che con Samuray Jay hanno portato in gara “Ossessione”: cosa ti ha portato a metterli sotto contratto? Da quanto tempo stavate lavorando alla chiusura dell’accordo?

Vittorio Coppola e Luca Stocco sono due profili davvero interessanti, e le prospettive del loro brano “Ossessione” per Samurai Jay ci entusiasmano. La loro firma illustra bene come BMG si muove da un punto di vista A&amp;R. Uniscono un approccio molto contemporaneo alla scrittura e alla produzione a una profonda consapevolezza artistica, nonostante la loro giovane età. Il contesto culturale in cui sono cresciuti ha plasmato il loro linguaggio musicale, che si riflette in modo naturale nei loro testi. E’ proprio la loro capacità di combinare le proprie radici con una visione contemporanea che ci ha convinti del loro potenziale. La cosa importante è che il nostro rapporto con loro è iniziato ben prima che Sanremo fosse anche solo una possibilità. Ciò riflette la nostra visione strategica, che punta a coltivare partnership di lunga durata e a costruire valore sostenibile, piuttosto che inseguire semplicemente le tendenze del momento.

Il repertorio che coinvolge BMG al prossimo Festival è estremamente vario, spaziando dal “nuovo” cantautorato di Ditonellapiaga a istituzioni della canzone italiana come Marco Masini e Patty Pravo (che porterà “Opera”, firmata da Giovanni Caccamo): diversificare fa bene, a Sanremo e non solo?

Credo che la varietà sia preziosa, soprattutto in un contesto come il Festival. Presentare canzoni e artisti diversi fa bene sia a Sanremo sia alle aziende coinvolte. Fuori dal Festival, questo tipo di diversità è forse ancora più importante perché permette di sviluppare a lungo termine un catalogo solido, sfaccettato e duraturo. Per BMG&nbsp;la diversificazione è un mezzo per preservare la propria identità, favorire la flessibilità e mantenere alta l’attenzione sulla qualità artistica, il tutto nel rispetto di una visione sostenibile di lungo periodo.

Che tipo di aspettative hai rispetto al Festival che si aprirà a giorni? Credi che l’Ariston continuerà a essere una vetrina fondamentale per le opere che ospita? O pensi che l’”effetto Sanremo” dipenda più che altro dalla canzone?

La nostra aspettativa è che le canzoni riescano ad esprimere tutto il loro valore. Ogni progetto è il frutto di un processo collettivo, e il Festival rappresenta un’occasione importante per mettere in mostra questo lavoro. Sanremo continuerà senza dubbio ad essere una vetrina fondamentale, ma credo che l’“effetto Sanremo” dipenda sempre più dalla forza dei brani stessi. Quest’anno, in particolare, sembra esserci un approccio più collaborativo alla scrittura. Gli autori si muovono in modo più libero e personale tra brani diversi, e molti pezzi nascono da team creativi affermati. Si tratta di uno sviluppo interessante che riporta in primo piano il ruolo della scrittura.

Che bilancio tracci del tuo primo anno come A&amp;R Manager di BMG? In che modo hai organizzato le priorità nell’agenda che questo ruolo ti ha imposto?

Nel complesso, il bilancio è positivo. In ogni fase di transizione è importante valorizzare le risorse esistenti rispettandole, specialmente all’interno di un’azienda come BMG, che vanta una storia solida e coerente. La prima fase è stata dedicata alla riorganizzazione e alla gestione dell’eredità del ruolo. L’obiettivo era comprendere a fondo processi, relazioni e priorità, anche a livello internazionale. Solo successivamente è stato possibile immaginare nuove prospettive e introdurre una visione più orientata al futuro.

Il 2026 del publishing di BMG si è aperto con un nuovo ingresso nel roster? Dovremo aspettarcene altri, nel corso dell’anno?

Il 2026 si è aperto con <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756419/bmg-italy-mattia-vlad-morleo-entra-nel-roster">l’ingresso nel roster di Mattia Vlad Morleo</a>, giovanissimo compositore attivo in tutta Europa, che si muove con disinvoltura tra musica classica, musica da film ed elettronica. Questo ingresso riflette l’apertura mentale e l’attitudine trasversale ai generi che caratterizzano il nostro operato in ambito editoriale. Ci saranno sicuramente altri ingressi nel roster. Stiamo lavorando con costanza e attenzione per crescere in modo coerente, dando priorità alla qualità, alla visione e allo sviluppo a lungo termine.&nbsp;Oltre alle nuove firme, sarà anche un anno molto intenso sul fronte delle uscite che vedono coinvolti i nostri autori, tra cui gli album di Marco Masini, Ditonellapiaga e Roshelle. A livello internazionale, siamo entusiasti per l’uscita del nuovo album di Bruno Mars, autore BMG.

Allargando il discorso, qual è la tua visione riguardo la composizione di un roster? Esiste una tabella di marcia o resta una componente di casualità?

Così come per la costruzione di un catalogo, sviluppare un roster editoriale richiede equilibrio e varietà. Uno degli obiettivi principali sarà rafforzare le collaborazioni interne, anche con la nostra divisione discografica. Questo creerà coesione e garantirà che ogni autore possa svilupparsi nel modo più adatto alle proprie caratteristiche. Nonostante vi siano una visione chiara e un certo grado di pianificazione, è altrettanto importante riconoscere che un certo livello di imprevedibilità è inevitabile ed è parte del lavoro. Incontri, opportunità e persino eventi inattesi fanno parte del percorso e spesso rappresentano occasioni preziose per la crescita sia artistica che professionale.

Come ti piacerebbe potenziare il roster di autori di BMG Italy? Ci sono aree artistiche che pensi possano integrare meglio quelle già coperte?

Non credo in un’unica direzione o in ambiti rigidamente definiti. La nostra missione è essere la casa di fiducia per autori e artisti, supportando il loro repertorio lungo tutto l’arco della carriera con creatività, innovazione, collaborazione e integrità. Vogliamo creare valore a lungo termine per i nostri artisti, partner e fan.

Diversificare per preservare la propria identità. Anche a Sanremo

I programmi della divisione publishing di BMG Italy nelle parole dell’A&R Manager Antonio Cortesi

Per chi fa da ufficiale di collegamento tra le divisioni artistiche e commerciali di una grande azienda discografica uno scenario di mercato favorevole - con il digitale in positivo con percentuali superiori a quelli regionali, e con ulteriore spazio per crescere ancora, e il fisico ufficialmente fuori dalla "bolla"&nbsp;delle mode - è quello che gli anglosassoni chiamerebbero un happy problem: l’evoluzione delle dinamiche interne ai team delle multinazionali e la moltiplicazione degli strumenti a disposizione dei professionisti per operare in modo sempre più competitivo in contesti sempre più dinamici non hanno tolto il fattore creatività al lavoro dei business developer. Anzi. A confermarlo è Enrico Pugni, già Global Digital Sales &amp; Brand Partnership Manager in EMI (tra il 2008 e il 2013) e&nbsp;Digital Sales &amp; Brand Partnership Manager per Universal Music Italy (nel 2013), dal 2014&nbsp;Sales &amp; Business Development Director di Warner Music Italy. “Viviamo in un mondo molto challenging”, ci conferma: “La vera sfida oggi è mettere a disposizione dell'artista e della sua creatività tutte le sfaccettature possibili che la tecnologia e il mercato ci offrono”. Non solo grafici e tabelle, quindi, come vorrebbe il luogo comune. “I dati non guidano, ma orientano”, spiega Pugni: “Non ci sono più barriere fisse, ma il ventaglio delle opportunità per far evolvere il progetto in qualcosa di sempre più accessibile e coinvolgente per il pubblico si è fatto sempre più ampio”. 
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I dati di mercato parziali riferiti al 2025 parlano di una crescita dello streaming, in Italia, superiore all’8%, con un tasso superiore&nbsp;all’11% per quanto riguarda le sottoscrizioni a pagamento: credi che in uno scenario del genere, per un Paese come il nostro, ci siano ancora margini di crescita? Se sì, dove?

Se guardiamo ai dati, il quadro è estremamente positivo. Il 2025 si è chiuso molto bene, e queste prime settimane del 2026 confermano per noi un trend di crescita solido. Il dato che ci incoraggia di più è quello delle paid subscription: in Italia abbiamo ancora margini enormi, e stiamo vedendo un’accelerazione importante, iniziata nella primavera scorsa, e che ha trasformato in modo impattante il mercato. E’ un'evoluzione importante, che arriva dopo anni di lavoro serrato con i DSP e le performance rights organisation per far sì che il mercato facesse un salto di qualità.

I numeri riferiti al fisico - specialmente quelli riferiti al vinile (+21,8%) - sono ancora migliori. Possiamo considerare questa tendenza consolidata o stiamo assistendo a un fenomeno ancora in fase di assestamento? In questo caso, cosa dovremmo aspettarci?

Il fisico è un ulteriore settore in crescita, e rappresenta un segmento di grande interesse, soprattutto in Italia. In tutto il 2025 abbiamo segnato un'ulteriore evoluzione, spinta soprattutto dal vinile, che è diventato un oggetto di culto con prezzi e formati che hanno guidato il mercato. Per noi di Warner Music Italy l'inizio del 2026 è partito molto bene grazie a due pesi massimi, con le uscite di Tony Boy (con "Trauma”) e Geolier (con "Tutto è possibile"). Il mercato quest'anno è incredibilmente competitivo, e sarà affascinante vedere come si evolverà nei prossimi mesi, sia nello streaming che nelle vendite fisiche.

Altra voce di ricavo che sta diventando progressivamente più importante è quella relativa al merchandising, per il quale - come Warner Music Italy - avete una gestione a 360° per i vostri artisti: quali sono le strategie più efficaci nel relazionarsi con le altre entità partner - management, promoter - per ottimizzare e rendere il più profittevoli possibili le operazioni su questo fronte?

Il merchandising per noi è la grande sfida del 2026: lo consideriamo una parte integrante del progetto artistico. L'esempio perfetto, in questo senso, è Annalisa: con lei gestiamo direttamente tutta la filiera, dall'idea creativa alla produzione fino alla vendita in tour e online. La coinvolgiamo in prima persona su ogni materiale e idea, e questo crea una coerenza incredibile tra la sua musica e ciò che i fan possono indossare o collezionare. E’ un lavoro di squadra che ci permette di dialogare con la parte più fedele della fanbase, con il pubblico nuovo ma anche di coordinarci tutti gli attori coinvolti nell'organizzazione del tour.

Complessivamente, quali sono stati i cambiamenti più importanti sul mercato dalla fine della pandemia a oggi? Quali sono state le dinamiche che hanno conosciuto un’evoluzione più veloce?

Il modo di consumare musica è cambiato drasticamente con la pandemia. L'esplosione di TikTok e degli short video ha dato una seconda vita a brani che prima chiamavamo semplicemente “catalogo”, e che invece - oggi - entrano nelle classifiche di Spotify, Apple Music, Amazon Music e YouTube&nbsp;con la stessa forza delle novità. Questo ci ha spinto a riorganizzare il nostro lavoro: non abbiamo più team separati per i nuovi lanci e per il catalogo dei nostri artisti in roster. Ogni brano riceve lo stesso effort qualitativo e la stessa creatività, perché per un ragazzo - su TikTok - una hit di vent'anni fa è musica nuova a tutti gli effetti.

Anche il modo di vendere il prodotto fisico si è evoluto. Oggi puntiamo tantissimo sull'e-commerce e sui momenti esperienziali, come i firmacopie (che stanno vivendo un periodo di ritrovata popolarità), i pop-up store o gli eventi speciali con i nostri partner - come ascolti in anteprima, aperture straordinarie, prodotti speciali.

Un nostro grande asset è il Warner Music Shop, che abbiamo lanciato già prima della pandemia. E’ il nostro punto di contatto diretto con i superfan ma anche con tutto il pubblico di music lovers: lì vendiamo edizioni speciali e limitate che non si trovano altrove, insieme al nostro catalogo italiano e internazionale.

Questo ci permette di integrare la distribuzione tradizionale dei grandi store e delle realtà indie con un'offerta esclusiva e su misura per chi vuole qualcosa di unico e in costante evoluzione.

Come è possibile, dal tuo punto di vista, conciliare i programmi D2C di società come Warner Music alle relazioni con le principali piattaforme di e-commerce? Esiste il rischio che un canale cannibalizzi l’altro? Se sì, come è possibile scongiurarlo?

La nostra forza sta nella capacità di garantire una strategia mirata - e customizzata in base alle caratteristiche di ogni nuovo progetto - per ogni singolo partner commerciale con cui collaboriamo, che segua in modo continuativo il ciclo di vita di ogni uscita e non si esaurisca con la pubblicazione. Non usiamo mai un approccio standard, ma costruiamo insieme ai partner attività e contenuti ad hoc, fornendo in alcuni casi prodotti esclusivi, sfruttando la loro specializzazione e la profonda conoscenza che hanno del proprio pubblico sia online che sul territorio. Allo stesso tempo, questo lavoro si integra perfettamente con la nostra gestione dei dati. Negli anni abbiamo costruito una serie di attività concrete che ci permettono di conoscere i nostri utenti in prima persona. Questo ci consente di rendere disponibili prodotti speciali e di inserire le iniziative del nostro Warner Music Shop all'interno di una strategia più ampia, dove ogni azione è guidata da un piano marketing originale e ogni declinazione del prodotto è pensata per chi lo acquisterà. E non escludiamo che, in futuro, si possa arrivare a un livello ancora più specifico di personalizzazione dei prodotti.

Le edizioni speciali dei dischi stanno diventando una costante sul mercato, spesso associata a una volontà di prolungare la vita sul mercato di un’uscita: come è possibile, nell’elaborazione di prodotti del genere, conciliare le istanze artistiche alle inevitabili esigenze commerciali?

Più che di edizioni speciali, preferisco parlare di disponibilità di formati diversi che incontrano le possibilità e la modalità di ascolto preferita dalle differenti tipologie di pubblico. Ogni scelta è sempre un’espressione diretta della volontà artistica: lavoriamo fianco a fianco con il team dell'artista per creare formati che siano coerenti con il suo progetto. Oggi il ciclo di vita di un album non termina più il giorno della sua uscita. E’ un'evoluzione continua che si sviluppa su più fasi: quella della Pre-Release (con attività di pre-save e svelamento sulle piattaforme che offrono accesso a contenuti esclusivi a chi preordina), della release (con il lancio del formato streaming, oppure del fisico arricchito da gadget, signed version o&nbsp; customizzate e pensate per i collezionisti) e della Post-Release (con l’aggiunta di nuovi brani nelle versioni streaming o la pubblicazione di nuove edizioni fisiche a distanza di mesi). Non è una semplice strategia per prolungare la permanenza sul mercato, ma l'idea di dare una vita dinamica al prodotto. Grazie alla combinazione tra streaming e fisico, l'album diventa un progetto che cresce e si evolve quando c'è l'esigenza dell'artista, su un periodo di tempo molto più ampio rispetto al passato. Nel 2026 il fisico non è nostalgia, ma é qualcosa di più, come il desiderio di avere qualcosa di tangibile, testimonia la dedizione dei fan, restituisce informazioni attraverso i dati, e ha impatto immediato in classifica.

Alla luce di scenari di mercato sempre più complessi, sfaccettati e ricchi di opportunità, e sempre più interconnessi a livello internazionale, qual è - secondo te - la sfida più grande nel farsi guidare dai dati, oggi? Quali sono gli strumenti dai quali, nel prossimo futuro, ti attendi un’evoluzione più veloce e funzionale alle esigenze di questo settore?

Dal mio punto di vista, i dati hanno un valore inestimabile, ma bisogna saperli leggere. Il loro vero beneficio è predittivo, ci aiutano a capire i target e a ipotizzare gli scenari migliori per il lancio di un progetto e di avere un linguaggio comune con i nostri partner commerciali più evoluti. I dati, tuttavia, non influenzano mai le scelte artistiche. La forza di un progetto sta nella sua originalità, e spesso nella sua capacità di essere dirompente.

In sintesi: i dati non guidano, ma orientano. Ci permettono di capire, in tempo reale, chi sono i primi ascoltatori che si stanno muovendo su un brano e quali trend si stanno sviluppando, immaginando scenari di medio-lungo periodo. Ci dicono dove sta andando il mercato, così da poter calibrare la nostra strategia, ma il cuore rimane sempre la visione dell'artista e la componente principale è la parte umana del nostro lavoro, in primis dei colleghi che si occupano di A&amp;R e marketing in tutte le sue sfaccettature.

Come sono cambiate - se sono cambiate - le operazioni del comparto che dirigi in seguito al <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-755013/wmg-italy-rivoluzione-frontline-con-warner-records-e-atlantic">riassetto della frontline di Warner Music Italy in Warner Records e Atlantic Records</a>?

Con il lancio delle due nuove etichette, Warner Records e Atlantic, il nostro lavoro si è evoluto per mettersi completamente al servizio delle loro specifiche esigenze. Siamo ai nastri di partenza e si respira un entusiasmo incredibile. Nella sostanza il nostro approccio non è cambiato radicalmente, ma si è adattato e snellito. Oggi lavoriamo con team ancora più focalizzati, capaci di concentrarsi in modo massiccio su ogni singolo progetto artistico. La vera svolta è la possibilità di studiare azioni a 360 gradi fin dal primo istante. Questo assetto ha reso tutto più dinamico e veloce: è una spinta nuova che ci permette di essere ancora più attivi sul mercato.

Edizioni a tiratura limitata, merchandising esclusivo, eventi ed esperienze dedicate: parlando di superfans, quanto è difficile mantenersi in equilibrio tra le legittime opportunità di monetizzazione e il rischio di scadere nel puro exploitment? Quali valori pensi debbano essere la guida del settore, in questo senso?

Credo che tutto quello che abbiamo messo in campo e ancora potremo sviluppare ci permetta di dare la massima espressione a ogni progetto. Viviamo in un mondo molto challenging, la vera sfida - oggi - è mettere a disposizione dell'artista e della sua creatività tutte le sfaccettature possibili che la tecnologia e il mercato ci offrono. Ovviamente, il compito principale del team commerciale rimane quello di garantire un riscontro solido sul mercato, ma la forza di questo momento storico è che il vero limite è solo la creatività. Con i mezzi che abbiamo oggi, possiamo esplorare forme e strategie che prima erano impensabili. Non ci sono più barriere fisse, ma il ventaglio delle opportunità per far evolvere il progetto in qualcosa di sempre più accessibile e coinvolgente per il pubblico si è fatto sempre più ampio.

Nel ‘vendere’ musica ‘l’unico limite è la creatività’

Parla Enrico Pugni, Sales & Business Development Director di Warner Music Italy

PRO Files

A livello globale il settore della musica registrata, nel 2025, ha totalizzato ricavi per 31,7 miliardi di dollari, dato in crescita del 6,4% rispetto al 2024: a rivelarlo è il rapporto compilato dall’International Federation of the Phonographic Industry, rappresentanza internazionale della aziende discografiche, pubblicato oggi, mercoledì 18 marzo.

Il 69,6% dei ricavi è stato generato dallo streaming (nel dettaglio, da quello a pagamento per il 52,4%, e dal freemium dal 17,1%: il segmento, nel complesso, ha fatto registrare una crescita su base annua del 7,7%), il 16,6% dal fisico (cresciuto complessivamente dell’8%), il 2,5% dai download e dal altre forme di consumo digitale (in calo del 5%), il 9,3% dai diritti di esecuzione (il cui andamento su base annua si è rivelato sostanzialmente piatto, a +0,3%) e il 2% dalle sincronizzazioni (in calo del 2% su base annua).

Per il mercato globale discografico il 2025 ha segnato l’undicesimo anno consecutivo di crescita: con una crescita del fatturato annuo complessivo del 6,4% il comparto ha migliorato la propria performance rispetto al 2024, quando l’incremento del volume del mercato si fermò al +4,7%.

In termini di regioni geografiche, il Nord America (<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757687/discografia-usa-dati-mercato-2025-riaa-crescita-3-1">Stati Uniti</a> e Canada) hanno fatto segnare la seconda crescita più bassa a livello globale (+3,5%, con alle spalle solo la regione di Australia e Pacifico, ferma a +1,5%): l’Europa resta in territorio positivo a +5,6% superata Asia (+10,9%), Africa subsahariana e Medio Oriente /&nbsp;Nord Africa (entrambi a 15,2%) e America Latina, prima per tasso di crescita a +17,1%.

Nella classifica dei dieci mercati più ricchi a livello mondiale, il podio - rispetto al 2024 - rimane invariato, con gli Stati Uniti al primo posto seguito dal Giappone e dal <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757622/discografia-uk-dati-bpi-2025-crescita-5-streaming-fisico">Regno Unito</a>. In quarta e quinta posizione si scambiano i propri posti la Cina (che guadagna una posizione arrivando alla soglia della Top 3) e <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757397/germania-mercato-musicale-2025-rallenta-streaming-fisico">Germania</a>, che rispetto all’anno passato scivola dalla quarta alla quinta posizione. Dietro a Francia e Sud Corea (stabili rispettivamente al sesto e settimo posto) sale di una tacca, in ottava posizione, il Brasile, seguito dal Canada (in discesa di un gradino, in nona posizione) e Messico, che guadagnando due posizioni rispetto al 2024 conquista l’ultimo posto utile nel gruppo di testa.

Il <a href="https://www.rockol.it/news-757703/discografia-italia-dati-mercato-2025-crescita-intervista-enzo-mazza">mercato italiano</a>, rimasto escluso per un soffio dalla top ten globale, nel 2025 ha superato per la prima volta nella sua storia il mezzo miliardi di euro di fatturato annuo, registrato un tasso di crescita - +10,7% - sostanzialmente doppio rispetto alla media europea (+5,6%).

I dati riferiti dal Global Music Report 2025 fotografa, secondo la CEO di IFPI Victoria Oakley, “un'industria che ha abbracciato con successo il futuro e continua a spingersi oltre”. “Si tratta di un approccio - prosegue Oakley - che ha portato all'undicesimo anno consecutivo di crescita globale, nonché al successo creativo e commerciale degli artisti, sostenuto dagli investimenti a lungo termine e dalla visione strategica delle case discografiche, che lavorano in partnership con gli artisti in tutto il mondo”.

“Sempre più spesso, questa crescita proviene da una gamma più ampia di mercati e il reinvestimento locale sta permettendo agli artisti in più parti del mondo di partecipare alla storia globale della musica”, ha osservato la CEO di IFPI: “Le comunità musicali locali stanno crescendo e dando forza agli artisti nazionali, che stanno costruendo basi di fan profonde e autentiche sia in patria che all'estero”.

"Stiamo costruendo una nuova era nella musica, dove la creatività senza confini incontra l'innovazione, sbloccando maggiori opportunità per artisti, autori, imprenditori e fan”, ha spiegato Lucian Grainge, Presidente e CEO di Universal Music Group: “Attraverso i nostri investimenti a lungo termine nello sviluppo degli artisti, stiamo promuovendo partnership più solide, prodotti migliori ed esperienze dirette per i fan più potenti. Il risultato è un ecosistema aperto, connesso e incentrato sull'artista, unito a un approccio responsabile all'intelligenza artificiale”.

"La musica non si è mai mossa così velocemente, né è mai andata così lontano”, ha aggiunto Rob Stringer, presidente e CEO di Sony Music: “Il nostro ruolo è costante: sostenere il talento, rafforzare il legame con i fan e salvaguardare i diritti. Adotteremo tecnologie al servizio dei musicisti, contrasteremo le frodi nello streaming e garantiremo che l'IA potenzi la creatività umana. La prossima ondata di ascolto a pagamento deriverà da questo approccio: correttezza, innovazione e un impegno a lungo termine verso le persone che creano la musica”.

“La nostra missione principale come case discografiche è costruire eredità durature per i nostri artisti”, ha osservato Robert Kyncl, CEO di Warner Music Group: “Non ci limitiamo a lanciare carriere; coltiviamo le icone culturali di domani. In un panorama scosso da rapide trasformazioni, forniamo la bussola strategica e la scala commerciale necessarie affinché il talento possa emergere. E mentre lavoriamo per accrescere il valore globale della musica, garantiamo che l'intero ecosistema rimanga vibrante, offrendo alla prossima generazione di artisti un percorso verso il successo”.

Discografia globale, nel 2025 mercato su del 6,4% a $31,7 mld

L’anno scorso è stato l’undicesimo consecutivo di crescita per il settore. Ma…

Per la prima volta nella sua storia, il settore della musica registrata - in Italia -&nbsp;ha superato il mezzo miliardo di euro di fatturato annuale: a rivelarlo sono i dati FIMI diffusi oggi, mercoledì 18 marzo, relativi al 2025.

Nei dodici mesi terminati lo scorso 31 dicembre il mercato discografico nazionale è cresciuto del 10,71% su base annua (oltre quattro punti percentuali in più rispetto la <a href="https://www.rockol.it/news-757704/mercato-discografico-mondiale-dati-2025-ifpi-crescita-6-4">media globale</a>), toccando - in termini di ricavi complessivi - quota 513 milioni e 373 mila euro, 50 milioni in più rispetto al 2024. Il maggior contributo al risultato è stato fornito dallo streaming a pagamento, cresciuto del 14,13% su base annua a quota 234,38 milioni di euro: mentre lo streaming video, con un giro d’affari di poco inferiore ai 55 milioni di euro, ha registrato una crescita - seppur modesta - del 3,8%, in territorio negativo è finito lo streaming gratuito, i cui ricavi si sono fermati a 51,3 milioni di euro, in contrazione del 2,1% rispetto all’anno precedente.

Molto buona è stata la performance fatta segnare dei formati fisici, che complessivamente hanno generato entrate per 74,6 milioni di euro, in aumento del 21,95% su base annua: a trainare il segmento è stato il vinile, cresciuto del 24,2% a quota 48,59 milioni di euro, seguito da altri formati (+72,33%, a quota 331mila euro) e il CD (+15,1%, per ricavi pari a poco più di 25 milioni di euro). La prestazione aggregata fatta segnare dagli album (in CD, vinile o altri formati) è cresciuta del 21,15%, per un fatturato complessivo pari a poco meno di 74 milioni di euro, mentre un vero boom è stato quello registrato per i video a tema musicale in formato fisico, che da un totale di ricavi pari a 173 mila euro del 2024 sono passati a un giro d’affari da 697 mila euro nel 2025, per una crescita pari al 302,4%.

Si conferma - mitigandosi, rispetto ai risultati dello scorso anno - la tendenza negativa del download, con una flessione del 5,11% che ha portato i ricavi complessivi del segmento dai 3,9 milioni di euro nel 2024 ai 3,7 milioni nel 2025, e si acuisce - seppur di poco - quella delle sincronizzazioni: lo scorso anno la flessione registrata dal settore era stata del 4,8%, contro il&nbsp;-5,71% del 2025, che hanno portato il volume d'affari generato dalle sync&nbsp;poco sopra i 12 milioni di euro. Bene, invece, l’andamento dei diritti di esecuzione, cresciuti del 9,78% a quota 82,06 milioni di euro.

Alla luce dei nuovi dati “il valore della musica registrata in Italia supera quello del box office&nbsp;cinematografico nazionale (pari a 496,5 milioni di euro, secondo il Rapporto CINETEL 2025),&nbsp;confermando la centralità dell’industria musicale all’interno dell’economia culturale italiana”, ha osservato FIMI, secondo la quale l’analisi sul mercato nazionale dell’ultimo anno ha confermato “la forte centralità delle nuove produzioni nel consumo musicale”. “Secondo&nbsp;NIQ, infatti, le nuove uscite valgono il 16% del mercato dello streaming e l’82% degli stream è generato da brani pubblicati dal 2010 in poi (il 57,3% proviene addirittura da musica uscita negli ultimi cinque anni)”, spiega la Federazione Industria Musicale Italiana:&nbsp;“Il trend è ancora più evidente nel mercato fisico: il 92% delle unità vendute riguarda album pubblicati dal 2010”.

Convince anche l’export: in termini di royalties generate dal consumo di musica italiana all’estero, nel 2025 i ricavi sono aumentati del 13.9%, superando i 32 milioni di euro (combinando fisico, sincronizzazioni, diritti&nbsp;connessi e naturalmente digitale, che occupa da solo l’88% dei ricavi). “Si tratta di risultati straordinari, esito di un lungo percorso di investimenti lungimiranti che ha portato a una crescita delle royalties del 180% negli ultimi sei anni, grazie alle nuove modalità di fruizione musicale che stanno aprendo&nbsp;opportunità di internazionalizzazione e accesso ai mercati esteri”, ha spiegato FIMI.

Quella del 2025, in sostanza, per la discografia italiana è stata una buona annata, che ha portato il nostro Paese a lambire la Top 10 dei mercati più ricchi a livello globale e a confermarsi come uno degli scenari più vivaci nel panorama europeo e occidentale. Il rallentamento di realtà più avanzate può dare al nostro settore una traccia per cogliere al meglio le opportunità fornite dalle nuove tendenze di mercato, sia a livello nazionale che internazionale? L’abbiamo chiesto a Enzo Mazza (nella foto), CEO di FIMI… 
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Rispetto ai mercati leader in occidente - come, per esempio, quelli <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757687/discografia-usa-dati-mercato-2025-riaa-crescita-3-1">statunitense</a> e <a href="https://www.rockol.it/news-757397/germania-mercato-musicale-2025-rallenta-streaming-fisico">tedesco</a> - l’Italia può ancora permettersi il lusso della crescita a doppia cifra: in questo caso, uno svantaggio può rivelarsi paradossalmente un vantaggio? Cosa possiamo imparare dai mercati più avanzati per evitare, tra qualche anno, la crescita piatta? Che tipo di margine temporale abbiamo, ancora, per prendere le contromisure adeguate?

L’attuale scenario italiano è sicuramente positivo ma sconta ancora una decisa distanza sul fronte del segmento premium rispetto ai mercati maturi. Nonostante il nostro Paese abbia infatti raggiunto la soglia dei nove milioni di abbonati nel 2025, abbiamo ancora una penetrazione del 15,1% che - comparata a quella della Francia (26,7%) e della Germania (37,6%) - restituisce un gap di monetizzazione significativo. È in questo segmento che vanno attivate le misure più decise. Più in generale il lavoro strategico delle aziende è orientato alla sempre più evidente valorizzazione del repertorio locale, che ad oggi pesa per l’85% degli album best-seller del 2025. Questo dominio è evidente anche nella Top 100&nbsp;dei Singoli del 2025, che vede una presenza italiana pari al 68%: come emerge nel nuovo report FIMI, si tratta di un trend ormai stabile nel mercato discografico italiano che migliora le performance del repertorio locale del 2023 (62%) e del 2024 (67%). Questi risultati soddisfacenti sono evidenti anche in tema export della musica italiana, che nel 2025 sono aumentati del 14%, avendo totalizzato oltre 32 milioni di euro di royalties dall’estero, con un’importante crescita del 180% negli ultimi sei anni.

Lo streaming a pagamento, da noi ancora il vero motore della crescita, ha registrato una crescita superiore rispetto alla media del mercato: ci sono ancora margini perché questo segmento possa ulteriormente consolidarsi, in Italia?

Innanzitutto, qui l’impegno maggiore dovrebbe essere posto in essere dalle piattaforme con campagne sia per attrarre nuovi clienti sia per attivare la conversione degli account free, ma per ora non vedo particolari sforzi. In Messico e in Brasile hanno funzionato molto bene i bundle con le telco locali, mentre in Italia questo modello di business è stato purtroppo sottovalutato a suo tempo. L’utenza italiana è molto concentrata sul modello free, infatti l’uso di YouTube per ascoltare musica è al primo posto e tutte le offerte premium sono prevalentemente attive nel Nord del Paese. A questo si aggiungono gli utilizzi fraudolenti di app che consentono l’accesso a piattaforme come YouTube eliminando la pubblicità: in quest’ottica FPM - la federazione contro la pirateria, nominata di recente Trusted Flagger ai sensi del DSA della Commissione europea, è attiva su un procedimento contro un’app dell’Est europeo che conta decine di migliaia di clienti, come racconta all’interno del nuovo Report FIMI.

Colpiscono, tra i dati sul mercato discografico italiano del 2025, i numeri registrati dal segmento fisico: è possibile considerare la performance frutto delle strategie messe in atto dalle label, per esempio attraverso il rafforzamento delle operazioni D2C e l’intensificazione delle attività rivolte ai superfans?

Le case discografiche si sono concentrate molto su questo fronte. La strategia di assimilare il catalogo al mainstream nello sviluppo delle campagne e l’attenzione al segmento più interessante dei consumatori di musica - i superfan - sta dando ottimi ritorni, come riportano diverse testimonianze dei vertici della discografia italiana riportate all’interno del report FIMI, che parlano proprio di una rivoluzione all’interno della cultura aziendale per massimizzare questo fenomeno ormai centrale.

Al contrario, quello delle sincronizzazioni si è rivelato un comparto in sofferenza: quali sono le ragioni di questa crisi? E’ possibile pensare a una soluzione interna al nostro mercato, o il trend negativo è imputabile a una tendenza globale - o regionale - dalle ragioni più complesse?

Il problema nasce dal forte rallentamento della produzione cinematografica derivata dalla crisi intercorsa con gli interventi istituzionali sul Tax Credit cinematografico. Con una produzione praticamente ferma, l’impatto è inevitabile anche sulle colonne sonore. Per quanto ci riguarda, come FIMI stiamo lavorando con l’ICE - l’istituto per il commercio estero per programmare nell’ambito di Hit Week una Sync mission a Los Angeles dove far incontrare le aziende italiane con i responsabili delle sincronizzazioni delle major di Hollywood, per amplificare la valorizzazione del comparto.

Discografia in Italia, nel 2025 mercato a +10,7%

Il giro d’affari del settore supera la soglia del mezzo miliardo di euro: parla Enzo Mazza (FIMI)

Le recenti vicende che coinvolgono Kobalt, Reservoir e Concord si muovono tutte dentro il perimetro dell’indie globale, ma raccontano traiettorie molto diverse. Per capirle, bisogna partire dalla natura stessa delle operazioni.

Nel <a href="https://www.rockol.it/news-757430/primary-wave-e-kobalt-ipotesi-su-acquisizione-cosa-potrebbe-succedere">caso Kobalt</a> siamo di fronte a un’operazione industriale tra privati. Primary Wave, player indipendente privato, valuta l’acquisizione di Kobalt, a sua volta indie privato controllato da private equity. È un consolidamento tra soggetti già strutturati nel mercato dei diritti, un’operazione che avviene interamente dentro una sfera industriale già capitalizzata e organizzata.

Nel <a href="https://www.rockol.it/news-757426/irenic-opa-su-reservoir-media-le-dimensioni-del-possibile-deal">caso Reservoir</a>, invece, l’operazione è di natura attivista su una società quotata. Irenic è un fondo che già possiede una quota e propone un’OPA non sollecitata per togliere dal mercato un editore indie quotato. Qui non c’è un compratore industriale. C’è un investitore finanziario - che, notizia delle ultime ore, dovrà affrontare la <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757465/reservoir-offerte-rivali-takeover-contro-irenic-capital">concorrenza di altri azionisti con le medisime mire già ottimamente posizionati nel capitale della società</a> - che punta a cambiare la struttura proprietaria.

<h3 style="text-align:left">Due versioni di Indie</h3>

La differenza non è solo tecnica, è strutturale. Anche il tipo di indipendenza è diverso.

Kobalt rappresenta un modello di indipendenza operativa e infrastrutturale. È un editore indipendente che dispone di piattaforma tecnologica propria, amministrazione globale, AMRA per la raccolta diretta digitale, una joint venture di investimento diritti con Morgan Stanley e KOSIGN, che offre servizi per il segmento indie DIY. Kobalt non è solo un aggregatore di cataloghi. È un’infrastruttura.

Se Primary Wave la acquisisce, non sta semplicemente acquisendo diritti musicali. Sta comprando “sovranità amministrativa”. Qui l’indipendenza sta nella capacità di non dipendere dalle major per amministrazione, raccolta e infrastruttura tecnologica.

Reservoir incarna, invece, un’indipendenza patrimoniale e imperniata sul catalogo. È un editore indie quotato con un modello classico publishing + master, crescita basata su acquisizioni e presenza in Borsa dal 2021 tramite SPAC. Non è un’infrastruttura sistemica come Kobalt. È un aggregatore patrimoniale con accesso ai mercati pubblici. Qui l’indipendenza significa accesso diretto al capitale pubblico, governance autonoma e posizione intermedia (mid-tier) nel publishing globale.

Le logiche strategiche riflettono questa differenza.

L’eventuale combinazione Primary Wave + Kobalt rappresenta un’integrazione verticale indie. Primary Wave oggi possiede cataloghi iconici, ma dipende da terzi per l’amministrazione. Se acquisisse Kobalt integrerebbe amministrazione, integrerebbe AMRA, migliorerebbe i margini e controllerebbe l’intera filiera publishing. Sarebbe un passo verso un “mini major indipendente” integrato. È consolidamento industriale.

L’operazione su Reservoir, invece, è arbitraggio finanziario. Irenic,&nbsp;Wesbild e Richmond Hill sono già azionisti, ritengono&nbsp;che il mercato sottovaluti l’asset e propongono&nbsp;un buyout. La logica è ristrutturazione, eventuale delisting, possibile rifinanziamento tramite debito garantito dai cataloghi. Non è integrazione di filiera. È riassetto finanziario.

Anche la dimensione private vs public&nbsp;è cruciale. Kobalt è già controllata da private equity, Francisco Partners, con l’operazione che avverrebbe in una trattativa da privati e potrebbe rappresentare un’eventuale exit&nbsp;anticipata per FP. Reservoir è una società pubblica: l’operazione la porterebbe fuori dal mercato e aprirebbe un tema di governance&nbsp;e tutela delle minoranze. Kobalt è già un asset finanziario privato. Reservoir è un asset quotato che può essere riassorbito.

<h3 style="text-align:left">BMG–Concord: il terzo asse del consolidamento indie</h3>

Il possibile deal tra BMG Rights Management e Concord introduce, poi, un terzo livello di consolidamento, forse il più sistemico.

Bertelsmann, attraverso BMG Rights Management, è in trattativa per acquisire Concord Music in un’operazione che potrebbe valere fino a circa 7 miliardi di dollari. Le negoziazioni sarebbero ancora in corso e includerebbero elementi di equity e possibili scambi azionari, con BMG interessata a un ruolo significativo nella nuova struttura. Il dato numerico non è secondario. Un’operazione di questa portata non riguarda semplicemente un cambio di proprietà, ma ridisegna il perimetro del publishing indipendente globale.

Concord è uno dei più rilevanti editori musicali indipendenti al mondo. Negli ultimi anni ha costruito una massa critica attraverso un ampio catalogo di diritti musicali, con esposizione sia nel publishing sia nei master, e una presenza globale sostenuta da una strategia di crescita per acquisizioni. Non si tratta di un operatore di nicchia, ma di una piattaforma con dimensione e profondità patrimoniale tali da competere con i grandi player del settore.

BMG, dal canto suo, non è una major tradizionale nel senso storico del termine, ma è un operatore globale che combina publishing, diritti, sincronizzazioni e servizi editoriali con una forte presenza internazionale e una struttura industriale consolidata. È una divisione del gruppo tedesco Bertelsmann e dispone di risorse finanziarie e organizzative che la collocano in una fascia intermedia tra indipendente e major.

L’eventuale acquisizione di Concord da parte di BMG produrrebbe un consolidamento significativo nel mondo indipendente, creando un soggetto di dimensioni comparabili alle major almeno su alcuni segmenti editoriali. Un editore indie storico e di grande peso verrebbe inserito dentro una struttura più integrata e finanziariamente potente.

Per comprenderne il significato sistemico, l’operazione va messa a confronto con le altre due dinamiche in corso.

Nel caso Kobalt, l’eventuale acquisizione da parte di Primary Wave rappresenta un consolidamento verticale interno all’universo indie privato. Nel caso Reservoir, invece, non c’è integrazione industriale, ma riassetto finanziario. Non cambia la filiera. Cambia il proprietario.

BMG–Concord si colloca su un piano ancora diverso.

Non è un semplice arbitraggio finanziario nè un’integrazione verticale tra due operatori infrastrutturali, ma una fusione tra due operatori di primo piano che potrebbe ridefinire cosa significa “indie” nello spazio competitivo globale.

Se Kobalt rappresenta il rafforzamento dell’indipendenza operativa e Reservoir una possibile ri-finanziarizzazione di un asset quotato, Concord dentro BMG rappresenterebbe l’integrazione dell’indie in una piattaforma di scala globale capace di competere frontalmente con le major.

<h3 style="text-align:left">Le implicazioni per il mondo indie&nbsp;</h3>

Le implicazioni per il mondo indie, qui, sono il punto centrale.

Con Kobalt l’indie si rafforzerebbe strutturalmente. Si punta a un soggetto da oltre 7 miliardi che può competere con le major sul piano infrastrutturale. È concentrazione, ma rafforza il polo indipendente. Il modello di creazione di valore è industriale.

Con l’operazione Reservoir non si rafforzerebbe il polo indie, ma si sposterebbe l’asset sotto controllo finanziario più concentrato. Non cambia la filiera. Cambia il proprietario. Il modello di creazione di valore è finanziario.

Con l’ipotesi BMG–Concord siamo al cospetto di una trasformazione in un attore globale quasi-major.

In sintesi, se Kobalt è una partita sull’infrastruttura dell’indie, allora Reservoir è una partita sulla valutazione dell’indie e Concord è una partita sulla trasformazione dell’indie. La prima è strategia industriale, la seconda è finanza attivista, la terza è mutazione del mercato.

Tutte le ipotesi di merge, comunque, confermano che il publishing indipendente globale è ormai un campo di battaglia ad alta intensità di capitale. Si coglie un segnale sistemico forte: l’indie non è più periferia. È massa critica.

Le major si consolidano. Gli indipendenti si consolidano. I fondi attivisti entrano nel publishing. Le piattaforme infrastrutturali diventano asset strategici. E i grandi editori indipendenti diventano target di operazioni da miliardi di dollari. Infrastruttura, governance e finanza contano quanto — se non più — del catalogo stesso.

È uno scenario che produce una conseguenza chiara: la distinzione tra indipendenza e scala industriale inizia a sfumare.

Kobalt, Reservoir e Concord: confronto e analisi

Tre movimenti diversi nel cuore dell’indie globale

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757314/primary-wave-offerta-acquisizione-kobalt-amra">Come noto</a>, Primary Wave è in trattative avanzate per una possibile acquisizione di Kobalt Music Group: secondo informazioni recenti, infatti, la società guidata da Larry Mestel sarebbe l’unico potenziale compratore rimasto in trattativa per definire un prezzo con l’azionista di maggioranza di Kobalt, la società di private equity Francisco Partners (FP).&nbsp;

Se l’operazione andasse a buon fine, ne nascerebbe una potenza musicale indipendente con oltre 7 miliardi di dollari di asset consolidati.

In particolare, Primary Wave è valutata intorno ai 6 miliardi di dollari. Il suo portafoglio include partecipazioni nei cataloghi di James Brown, Notorious B.I.G., Olivia Newton-John, Prince, Whitney Houston, Luther Vandross, Burt Bacharach, Bob Marley, Britney Spears, Boyz II Men, Jackson Browne, Stevie Nicks, John Mellencamp, The Cars, Alice Cooper.

Kobalt, il più grande editore musicale indipendente al mondo, dal canto suo amministra oltre 1 milione di brani attraverso 10 uffici globali e rappresenta autori come Paul McCartney, Foo Fighters, Roddy Ricch, Max Martin, Karol G, Andrew Watt, The Lumineers, Phoebe Bridgers

La combinazione tra le due realtà porterebbe alla nascita di un gruppo indipendente da oltre 7 miliardi di dollari di asset.

FP aveva acquisito una quota di maggioranza del 90% di Kobalt solo nel settembre 2022, in un’operazione che valutava la società circa 750 milioni di dollari: una exit&nbsp;in questa fase sarebbe relativamente anticipata rispetto al tipico orizzonte temporale del private equity, che prevede generalmente la detenzione di un asset per 5–7 anni prima di vendere. Ma gli incentivi a procedere ci sono, se è vero che Primary Wave potrebbe valutare Kobalt oltre 1,5 miliardi di dollari, raddoppiandone la valutazione in meno di quattro anni anche grazie all’inclusione nel perimetro di Tactical Value, veicolo di acquisizione di diritti lanciato da Kobalt nel 2023 in partnership con Morgan Stanley: ha in pancia oltre 700 milioni di dollari da investire in diritti musicali.

A sua volta Primary Wave dispone di risorse finanziarie significative proprio perché rafforzate nel 2022 da una partnership da 2 miliardi di dollari con Brookfield Asset Management: di qui, la possibile disponibilità a pagare un premio per concludere l’acquisizione.

Goldman Sachs, che aveva assistito Kobalt nell’operazione con Francisco Partners nel 2022, starebbe ora fornendo consulenza anche nella possibile transazione con Primary Wave.

<h3 style="text-align: left;">Struttura azionaria e precedenti operazioni</h3>

Oltre a Francisco Partners che detiene attualmente il 90% di Kobalt, tra gli altri azionisti figurano il fondatore Willard Ahdritz, Dundee Partners e Matt Pincus, che nel 2017 aveva venduto SONGS Music Publishing a Kobalt. I diritti SONGS erano poi confluiti nel Fondo II di Kobalt Capital, venduto a Chord Music Partners per 1,1 miliardi di dollari nel 2021.

Nel 2021 Sony Music aveva acquisito AWAL e Kobalt Neighbouring Rights per 430 milioni di dollari, portando il valore complessivo di uscita del gruppo Kobalt a circa 1,2 miliardi di dollari.

Prima dell’acquisizione da parte di Francisco Partners, Kobalt aveva ceduto porzioni rilevanti del proprio catalogo, tra cui un portafoglio da 322,9 milioni di dollari venduto a Hipgnosis Songs Fund nel 2020. Sotto la nuova proprietà, Kobalt ha ripreso ad acquisire diritti attraverso la joint venture con Morgan Stanley, focalizzandosi principalmente su cataloghi editoriali e su alcuni diritti master.

<h3 style="text-align: left;">Il razionale strategico per Primary Wave</h3>

Un’acquisizione di Kobalt colmerebbe una lacuna storica nel modello di Primary Wave: l’assenza di una propria infrastruttura di amministrazione editoriale.

Finora Primary Wave ha fatto affidamento su amministratori terzi per la raccolta delle royalty e, in alcuni casi, ha assegnato asset a Universal Music Publishing Group quando i precedenti contratti di amministrazione sono scaduti e gli autori hanno acconsentito.

Acquisendo Kobalt, Primary Wave otterrebbe:

<ul>
	<li>una piattaforma globale di amministrazione editoriale;</li>
	<li>AMRA, l’organizzazione digitale di raccolta royalty che incassa direttamente dalle piattaforme di streaming, evitando il passaggio attraverso società di collecting locali e sub-editori;</li>
	<li>KOSIGN, servizio di amministrazione editoriale per artisti e songwriter indipendenti, in un segmento in forte crescita dove competono anche Songtrust e Word Collections.</li>
</ul>

Il modello AMRA, basato sulla raccolta diretta dalle piattaforme digitali, potrebbe migliorare significativamente i margini del catalogo Primary Wave.

Inoltre, l’operazione darebbe esposizione agli asset acquisiti da Kobalt dal 2022 in poi attraverso la joint venture con Morgan Stanley, rafforzando ulteriormente la massa critica del nuovo gruppo.

<h3 style="text-align: left;">I numeri di Kobalt</h3>

L’aggregazione dei numeri pubblicati da media americani e britannici nei giorni scorsi e riferiti all’esercizio chiuso il 30 giugno 2024 scatta questa fotografia di Kobalt:

<ul>
	<li>Ricavi: 794,4 milioni di dollari (contro 522 milioni l’anno precedente)</li>
	<li>Profitto lordo: 141,5 milioni (contro 93,1 milioni)</li>
	<li>EBITDA: circa 100 milioni di dollari, rettificato a 75,3 milioni (contro 47,4 milioni)</li>
	<li>Risultato d’esecizio: perdita di 30,24 milioni di dollari, principalmente a causa del quasi raddoppio delle spese amministrative (119 milioni contro 64,4 milioni) e dell’aumento dei costi finanziari (48 milioni contro 27,2 milioni).&nbsp;</li>
</ul>

Mancano poche settimane alla scadenza per il deposito del bilancio relativo all’esercizio chiuso al 30 giugno 2025, da effettuare entro il 31 marzo 2026.

Primary Wave su Kobalt: numeri e logiche dell’operazione

Come potrebbe nascere un colosso indie da oltre 7 miliardi di dollari

Quasi mai, nella storia recente dell’industria della musica registrata, il numero uno di una multinazionale era stato così franco non solo nei confronti degli addetti ai lavori, ma anche del pubblico di semplici appassionati. Il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757418/wmg-la-traduzione-della-lettera-di-robert-kyncl-agli-azionisti">messaggio diffuso ieri da Robert Kyncl</a> riguardo le strategie che Warner Music Group adotterà per rafforzare la propria posizione sul mercato trascende la mera comunicazione programmatica tra amministratore delegato e&nbsp;azionisti, ma contiene una visione di futuro dell’intero comparto che ha - come prerogativa essenziale - una marcata discontinuità con la linea sposata dal settore dalla pandemia a oggi. In particolare, ci sono sei passaggi&nbsp;chiave che meritano attenzione, per essere in grado di decifrare quanto sostenuto da Kyncl davanti agli stakeholder dell’azienda che guida e alla comunità musicale globale. Eccoli: 
&nbsp;

<blockquote>
Le label, oggi, non dipendono più in modo così marcato dal successo delle nuove uscite.
</blockquote>

La fusione tra frontline e catalogo è servita. La prima produce nuove hit che durano mediamente poco in vetta alla classifica ma restano strumento di marketing cruciale, il secondo - oltre che una macchina da stream - è a sua volta una fucina di novità per nuove generazioni di fan che lo scoprono più all’insegna della serendipity e della sincronizzazione che di una vera strategia. 
&nbsp;

<blockquote>
C’è ancora spazio nel portafoglio dei consumatori per la musica.
</blockquote>

Prima dello streaming la platea significativa per l’industria musicale era quella dei veri appassionati, autentici finanziatori del mercato; gli ascoltatori casuali erano una frangia sì significativa e utile per attivare conversione su un livello di coinvolgimento superiore, ma che partiva da una massa critica infinitamente inferiore. Lo streaming ha mutato tutto ciò: la media di spesa è modesta perché si ricava da un denominatore gigantesco, e una seppur minima quota di conversione tra iscritti a una piattaforma a fan autentici significa crescita potente. 
&nbsp;

<blockquote>
Stiamo adottando un sistema basato sull’attribuzione che porterà valore agli artisti e ai cataloghi più iconici.
</blockquote>

Il cenno alla perdita di significato della quota di mercato come asse della ripartizione dei ricavi dello streaming è paradigmatico e importante: mai, prima, la logica dell’artist-first era stata scorporata dal pro-rata. 
&nbsp;

<blockquote>
Una parte significativa delle nostre edizioni viene concessa in licenza ai DSP tramite società di collecting locali, il che significa licenze non di libero mercato, commissioni trattenute dalle collecting e meno denaro per i nostri autori. E’ un panorama arcaico.
</blockquote>

E’ la parte più dirompente dell’intervento di Kyncl, che va oltre la provocazione: “pensionare” le collecting ipotizzando forme di licensing di massa alternative significherebbe rivoluzionare l’intero ecosistema editoriale globale, con implicazioni gigantesche non solo per gli utilizzatori, ma anche per i publisher esterni al circuito major non dotati di una robusta struttura internazionale. Una specie di cataclisma, sia a livello strutturale che per le implicazioni etiche a esso connesse. 
&nbsp;

<blockquote>
Le esperienze di ascolto passive di oggi sono radicate in un sistema basato sulle quote di mercato. In un mondo più interattivo e partecipativo, stiamo adottando un sistema basato sull’attribuzione che porterà valore agli artisti e ai cataloghi più iconici (...) abilitando strumenti creativi che permettono ai fan di interagire con gli artisti in modi nuovi e divertenti.
</blockquote>

Non poteva mancare un passaggio destinato rassicurare chi considera Kyncl il più spregiudicato tra i CEO delle big three in tema di intelligenza artificiale: nella visione del numero uno di WMG, i modelli generativi sono una sorta di passatempo divertente, non fucine di AI slop pronte a intasare i cataloghi dei DSP. E’ uno scenario plausibile, al quale - tuttavia - per risultare davvero rassicurante manca un dettaglio, giudicato da molti oggi più fondamentale che mai: il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756807/umg-vs-suno-la-battaglia-filosofica-sull-ai">walled garden</a>. 
&nbsp;

<blockquote>
Nel corso della mia carriera ho sempre lavorato per aziende viste con scetticismo dagli esperti più rispettati dell’industria.
</blockquote>

Giusto per essere chiari: Kyncl non è espressione dell’industria musicale. Dopo una gavetta in HBO, è stato l’uomo che ha traghettato Netflix nell’epoca digitale. Ha lavorato a YouTube nella prima metà degli anni Dieci, poco prima dell’arrivo di Lyor Cohen, quando ancora la piattaforma di Google non sentiva il bisogno di costruire ponti con etichette ed editori. E’ un disruptor, per il quale portare a casa la pelle non è un’opzione: o si chiude bottega, o si fanno le cose (molto) in grande. Senza guardare in faccia a nessuno…

<h3>Concludendo…</h3>

Kyncl ha dieci anni meno di Lucian Grainge, e otto meno di Rob Stringer. Non è un angry young man, ma - rispetto ai pari grado delle aziende sue dirette competitor, prodotti fatti e finiti dell’establishment musicale così come lo conosciamo - ha un approccio completamente diverso, figlio della sua formazione digitale. Guida la major che, al momento, detiene la fetta più piccola di market share. Ha una visione lucida - o spietata, a seconda dei punti di vista, non “sporcata” da sentimentalismi o particolari inclinazioni etiche. In un periodo nel quale le major quotate stanno registrando, sui mercati finanziari, performance non particolarmente brillanti, e le previsioni sui mercati avanzati - Stati Uniti su tutti - parlano di tassi di crescita da misurare in decimali,&nbsp;Kyncl ha preso il toro per le corna scoprendo le carte non solo agli occhi dei propri azionisti, ma anche a quelli dei principali competitor. Quella lanciata il 3 marzo dagli uffici al 1633 di Broadway, New York, è una sfida che non riguarda solo Warner Music e le altre due major, ma anche tutto l’ecosistema musicale globale. Una sfida dagli esiti incerti, con tante implicazioni e ancora più incognite. Guidata dalla visione di un manager che, la prima volta che è entrato nell'organico di in una casa discografica, ci è entrato da CEO di una major.

Discografia, quale futuro? Robert Kyncl, fuga in avanti

Il CEO di Warner Music ha lanciato diversi massi nello stagno. Ecco quali…

Focus

Heartist, startup europea con sede ad Amsterdam fondata dall’imprenditore italiano Alberto Marenco, sta puntando sul prodotto audiovisivo per espandere le opportunità di monetizzazione offerte ai propri clienti: dopo l’uscita di “Luntano”, documentario musicale dedicato a Livio Cori diretto dallo stesso artista in collaborazione con Cosimo Mainardi presentato in anteprima al TCL Chinese Theatre di Hollywood durante il Los Angeles Italia Film Festival, nei programmi di Heartist sono già presenti diversi progetti di scala internazionale intitolati a diversi tra oltre 30 artisti provenienti da Europa e Africa.

Tra questi, in fase di realizzazione ci sono opere di Zulu Green, attualmente partecipante a The Voice of Holland; Elvirgo, noto come “The Tsonga King of Amapiano”, uno dei nuovi protagonisti della scena sudafricana già titolare di hit come “Malume Nta Swi Byela Mani” e collaborazioni con Makhadzi e Kabza De Small; J.A.D.E., modella e artista con base nei Paesi Bassi attualmente al lavoro su un EP accompagnato da un documentario e da una serie di contenuti speciali, previsto in uscita nella primavera 2026 con una prima distribuzione in esclusiva sulla piattaforma Heartist sotto forma di “cofanetto digitale completo”.

“Il formato del cofanetto digitale rappresenta uno degli elementi centrali del modello Heartist: acquistando il progetto sulla piattaforma, l’utente accede a un ecosistema di contenuti che include musica, video,&nbsp;fotogallery, booklet digitali, interviste e materiali esclusivi”, ha spiegato la startup in una nota: “I contenuti possono essere fruiti con un’esperienza d’ascolto simile alle piattaforme tradizionali, ma con un livello di profondità maggiore. Inoltre, il cofanetto è dinamico e può essere aggiornato nel tempo con nuovi contenuti inediti o in anteprima — come versioni acustiche, dietro le quinte o materiali aggiuntivi — trasformando il progetto&nbsp;musicale in un asset culturale vivo e in evoluzione”.

Heartist punta sull’audiovisivo

Dopo ‘Luntano’ (dedicato a Livio Cori) nei programmi della startup nuovi progetti in via di sviluppo

La community dedicata alla musica emergente italiana Indieffusione, già titolare di oltre 30mila ascoltatori unici sul Web, ha annunciato il rafforzamento del proprio ecosistema rendendo i propri contenuti disponibili anche su Android TV, Amazon Fire TV, Apple TV e Smart TV Samsung.

“La musica indipendente di Indieffusione è ora accessibile anche in auto, sul divano di casa e attraverso Alexa con un semplice comando vocale”, ha spiegato in una nota l’azienda: “L’ascolto diventa, cosí, ancora più accessibile e diffuso in contesti diversi della giornata”. Secondo il team di Indieffusione l’apertura dei nuovi canali si tradurrà, per gli artisti della community, in “tempi di ascolto più lunghi”, “maggiori possibilità di scoperta” e “un rapporto più profondo con il pubblico”.

“La presenza su questi dispositivi amplia in modo concreto la visibilità del progetto artistico e ne rafforza la riconoscibilità nel tempo”, ha spiegato al proposito Indieffusione: “Essere presenti nell’ecosistema di Indieffusione significa inserirsi in una rete reale di diffusione e valorizzazione, dove la musica indipendente trova spazio, coerenza e direzione”.

Indieffusione sbarca in TV

Su Android TV, Amazon Fire TV, Apple TV e Smart TV Samsung

Il duo di producer Merk &amp; Kremont (nella foto)&nbsp;ha ufficializzato un investimento in <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-753039/startup-musicali-il-focus-hat-music">HAT Music</a>, piattaforma digitale italiana che ha come mission quella di “democratizzare l’accesso alla music industry attraverso l’intelligenza artificiale mettendo in relazione artisti emergenti e professionisti della filiera musicale”.

“HAT Music è una realtà giovane e italiana che ci ha colpito subito per la sua visione”, hanno dichiarato Merk &amp; Kremont a proposito della startup, che lo scorso anno ha chiuso un round di finanziamento da 250mila euro diventando l’app ufficiale dell’ultima edizione della Milano Music Week: “In un’epoca iper-digitale è ancora sorprendentemente difficile trovare le persone giuste e creare relazioni di lavoro pulite e di qualità. HAT Music sta costruendo qualcosa che oggi non è solo utile, ma necessario. Inoltre vogliamo contribuire a far crescere il progetto anche per un motivo molto concreto: rappresenta anche per noi un ponte concreto verso figure professionali con cui collaborare nel momento giusto”.

“Il mercato musicale, in Italia come in tantissimi altri Paesi, funziona spesso per micro-ecosistemi: piccoli cerchi concentrici che ruotano intorno all’artista e, molto spesso, partono dalle etichette”, ha proseguito il duo di produttori e Dj: “Dentro questi cerchi gravitano manager, editori, producer, avvocati, A&amp;R, e poi una rete di collaboratori che si forma nel tempo. Le label investono tanto, ma questo non significa automaticamente che l’artista riesca a connettersi con le persone giuste quando serve davvero. E dall’altra parte c’è un tema enorme: tantissimi artisti emergenti fanno fatica a trovare collaboratori validi prima ancora di arrivare nel radar di un’etichetta.&nbsp;HAT può diventare un acceleratore di queste connessioni: meno ‘giri a vuoto’, più incontri di qualità, più scambi concreti. In pratica: trasformare un sistema chiuso e frammentato in qualcosa di più accessibile, meritocratico e veloce”.

Con l’ingresso di Merk &amp; Kremont HAT Music ha spiegato di "rafforzare" il proprio percorso di crescita, "confermando l’ambizione di diventare un’infrastruttura di riferimento per la nuova generazione di artisti e professionisti della musica”.

Merk & Kremont investono in HAT Music

Per ‘trasformare un sistema chiuso in qualcosa di più accessibile, meritocratico e veloce’

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-751569/stai-innovando-la-musica-raccontacelo-speciale-startup-musicbiz">Come già annunciato a metà dello scorso mese di maggio</a>, Rockol MusicBiz - la sezione di Rockol dedicata all’industria musicale - ha avviato un focus sulle start-up musicali italiane. Nelle prossime settimane, con cadenza regolare, su queste pagine presenteremo i profili delle nuove aziende che stanno cercando di innovare l’industria di settore combinando tecnologia a sensibilità artistica e creativa. Protagonista della puntata di oggi è…

Nome del progetto/startup: Playlo 
Anno di fondazione: 2024 
Nome e ruolo dei fondatori: Luca Fasolis, founder 
 
Descrizione sintetica dell’attività:

Playlo è un’app che gamifica la scoperta musicale, dà visibilità agli artisti underground e permette agli utenti di vincere soldi con la loro canzone preferita.

Che problema risolvete, per chi e come?

Oggi, con l’enorme quantità di musica disponibile, trovare brani e artisti che ci piacciano davvero è più difficile che mai, soprattutto per chi ha compiuto i 30 anni, quando il tempo libero diminuisce, come conferma uno studio di Deezer. Playlo risolve questo problema trasformando la scoperta musicale in un gioco.&nbsp;L’app raccoglie brani da oltre 200 fonti — piattaforme di streaming, DJ, stazioni radio, blog e riviste — e li suddivide in 18 generi musicali. Queste canzoni entrano in una competizione in cui gli utenti le valutano in forma anonima. Se un utente conosce una canzone che gli piace, può inviarla e sfidare la musica raccolta dall’app. Se a fine mese la sua canzone entra nella Top 10, può vincere fino a 1.000 $.&nbsp;Per rendere il gioco più divertente e imprevedibile, l'app è programmata per favorire artisti underground e dare loro la visibilità che non hanno su altre piattaforme. Playlo si dirige ad amanti di musica che vogliono scoprire nuovi artisti in una maniera più veloce e divertente ma anche a artisti, curatori o etichette discografiche che vogliono maggiore visibilità.&nbsp;

In cosa consiste l’innovazione?&nbsp;

L’innovazione consiste nel trasformare la scoperta musicale in un fantasy sport simile al fantacalcio: gli utenti con buon gusto musicale possono essere premiati in denaro mentre scoprono nuova musica in pochi secondi, e gli artisti underground ottengono la visibilità che oggi non hanno sulle piattaforme tradizionali.

Stato attuale: Seed 
Partnership o investitori (se presenti): No 
Link utili: <a href="https://playloapp.com">https://playloapp.com</a> 
Contatti diretti: <a href="mailto:contact@playloapp.com">contact@playloapp.com</a>

Startup musicali, il focus: Playlo

Una panoramica sulle realtà innovative italiane: oggi parliamo di…

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-751569/stai-innovando-la-musica-raccontacelo-speciale-startup-musicbiz">Come già annunciato a metà dello scorso mese di maggio</a>, Rockol MusicBiz - la sezione di Rockol dedicata all’industria musicale - ha avviato un focus sulle start-up musicali italiane. Nelle prossime settimane, con cadenza regolare, su queste pagine presenteremo i profili delle nuove aziende che stanno cercando di innovare l’industria di settore combinando tecnologia a sensibilità artistica e creativa. Protagonista della puntata di oggi è…

Nome del progetto/startup: DISTRO5 srl 
Anno di fondazione: luglio 2022 
Sede operativa: Roma 
Nome e ruolo dei fondatori: Giacomo Bondi, CEO e ideatore del progetto

Giacomo Bondi è un programmatore, analista software, sistemista ed esperto di reti e sicurezza con una importante esperienza iniziata alla fine degli anni '80, nel quale ha lavorato per aziende come, tra l'altro, IBM, Siemens, Alcatel, Telecom Italia, Engineering.&nbsp;Dalla metà degli anni 90 iscritto in Siae e proprietario di uno studio di registrazione, fonico già dagli anni '80, tecnico del suono mastering dagli anni 2000, produttore discografico per più di 2.000 progetti con l'etichetta GBMUSIC. Editore dal 2008 con Smoothnotes Publishing, etichetta discografica GBMUSIC con più di 5500 brani e migliaia di pubblicazioni. Esperto di distribuzione digitale tra i primi in Italia, ha tenuto workshop e corsi in tutta Italia. Ha scritto per SM Strumenti Musicali (rivista cartacea) per circa 10 anni come esperto di tecnologie audio e informatico-musicali. Ha al suo attivo circa 1200 brani scritti e prodotti per molti artisti nazionali e internazionali. Tra i vari riconoscimenti, nel 2013 la sua azienda ha vinto il premio come partner musicale dell'anno con HUAWEI con l'unico contratto per la fornitura di musiche dall'Italia. Forma nel 2018 l'accordo per “ La via della seta musical” con la Cina al palais del festival di Cannes durante quell'edizione del MIDEM.

Descrizione sintetica dell’attività:

DISTRO5 è una piattaforma SaaS dedicata all’industria musicale che automatizza la gestione dei metadati, il monitoraggio dei diritti discografici e la valorizzazione dei cataloghi. Aiuta editori, etichette e produttori a recuperare compensi inespressi, prevenire errori nei metadati e semplificare le attività legate a contratti e royalty. Archivia e organizza documentazione legale, genera automaticamente cataloghi a partire da contenuti rilevati online e favorisce l’integrazione digitale delle aziende discografiche. Grazie a un’infrastruttura tecnologica avanzata e alla collaborazione con un team legale specializzato, DISTRO5 rileva, segnala e facilita il recupero dei compensi derivanti da utilizzi non autorizzati, offrendo così una soluzione completa per la gestione e la tutela dei diritti musicali.

Che problema risolvete, per chi e come?

Nel settore musicale, milioni di euro restano ogni anno non raccolti a causa di errori nei metadati, mancanza di tracciabilità delle registrazioni e gestione inefficiente dei diritti. DISTRO5 risolve questo problema offrendo una piattaforma specializzata per editori, produttori ed etichette discografiche, che automatizza l’analisi dei metadati, il confronto dei dati con i database pubblici e privati, e il monitoraggio dei diritti connessi attraverso tecnologie di audio fingerprinting, AI e data matching. Grazie a workflow personalizzabili e strumenti integrati, gli utenti possono correggere incongruenze, generare documentazione conforme e recuperare compensi inespressi in modo rapido, preciso e scalabile.

In cosa consiste l’innovazione?

DISTRO5 rivoluziona la gestione dei diritti musicali grazie a un ecosistema integrato che unisce intelligenza artificiale,&nbsp;audio fingerprinting,&nbsp;machine learning&nbsp;e&nbsp;automazione dei workflow, e genera contenuti per la promozione discografica sui social, riconoscimento testo contratti e molto altro. La piattaforma è in grado di: 
-&nbsp;generare automaticamente metadati completi e conformi (ISRC, ISWC, UPC, ISNI, etc.) 
-&nbsp;identificare utilizzi non autorizzati delle registrazioni su piattaforme online tramite fingerprinting da un database di quasi 100 milioni di brani, 
-&nbsp;confrontare e normalizzare dati con algoritmi intelligenti proprietari per rilevare errori o omissioni 
-&nbsp;automatizzare report, rendiconti e documentazione per collecting societies e enti di gestione (SIAE, NUOVO IMAIE, Soundreef, GESTSOUND, ecc.) 
-&nbsp;sfruttare l'integrazione API diretta&nbsp;con i principali negozi digitali e piattaforme globali (Spotify, Apple Music, YouTube, Amazon, Deezer, ecc.) per l'analisi, il monitoraggio e la sincronizzazione dei dati 
-&nbsp;dialogare con strumenti esterni come Chartmetric, Adrev, Musixmatch, e con sistemi interni per la gestione legale e contrattuale. 
L’innovazione risiede nella&nbsp;centralizzazione di tutti questi strumenti in un'unica piattaforma modulare, che semplifica operazioni complesse, riduce gli errori&nbsp;umani e consente il&nbsp;recupero di compensi inespressi&nbsp;in modo scalabile e trasparente.

Stato attuale:&nbsp;

DISTRO5 è&nbsp;sul mercato&nbsp;da gennaio 2025 dopo un importante periodo di analisi e sviluppo software. Il prodotto è utilizzato da decine di clienti tra editori musicali, produttori ed etichette, in Italia e all’estero. La piattaforma è pienamente operativa, con oltre&nbsp;150.000 brani gestiti, ed è attiva in ambito commerciale, tecnico e legale. Il modello di business è validato e sostenibile, con contratti in essere e integrazioni attive con partner del settore. È in corso l’espansione verso nuovi clienti e mercati, mantenendo un sistema modulare scalabile.

Partnership o investitori:

DISTRO5 collabora attivamente con partner strategici del settore musicale e tecnologico, tra cui&nbsp;Believe Digital,&nbsp;FUGA,&nbsp;Adrev,&nbsp;ACRCLOUD,&nbsp;Chartmetric,&nbsp;OpenAI, Amazon AWS, Jotform, Social Pilot, collecting societies italiane ed estere (SIAE, NUOVO IMAIE, GESTSOUND etc). 
Al progetto si sono avvicendati sia sponsor sia freelance per lo sviluppo del prodotto e del marketing;&nbsp;è attualmente al 100% di proprietà del fondatore, senza investitori esterni. E' in cerca&nbsp;di partner industriali o finanziari in linea con la visione strategica dell’azienda per l'espansione internazionale e nazionale. 
Distro5 è in partnership con alcuni studi legali specializzati in diritto d'autore e discografico, finalizzate alla fornitura di servizi di consulenza a gettone per la gestione dei claim rilevati dal sistema.

Link utili:

Sito web ufficiale:&nbsp;<a href="http://www.distro5.it/">www.distro5.it</a>&nbsp;e&nbsp;<a href="http://www.musipay.it/">www.musipay.it</a>&nbsp;(come servizio specifico) 
LinkedIn:&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/company/distro5/">https://www.linkedin.com/company/distro5/</a>&nbsp; 
Facebook:&nbsp;<a href="https://www.facebook.com/distro5music">https://www.facebook.com/distro5music</a>&nbsp; 
Instagram:&nbsp;<a href="https://www.instagram.com/distro5music/">https://www.instagram.com/distro5music/</a>&nbsp;

Contatti diretti: Giacomo Bondi –&nbsp;info@distro5.it&nbsp;3286499405

Startup musicali, il focus: DISTRO5

Startup musicali

Di recente, nell’ambito di un’analisi sul bilancio di Universal Music Group, abbiamo anche rilevato nel suo azionariato la presenza di un socio pesante: Independent Franchise Partners (IFP). Guardando al portafoglio dell’investitore, emerge però un elemento ancora più interessante: UMG non è il suo unico investimento nell’industria musicale. Il fondo londinese detiene infatti anche una partecipazione rilevante in Warner Music Group – l’altra delle tre major quotata in borsa - e in Live Nation Entertainment, il principale operatore mondiale nel settore dei concerti e del ticketing.

Le tre partecipazioni dipingono questo quadro:

<ul>
	<li>
	la quota del 3,01% in Universal Music Group vale circa 1,4–1,5 miliardi di dollari (capitalizzazione UMG intorno ai 47 miliardi di euro);
	</li>
	<li>
	la partecipazione in Warner Music Group vale circa 1,4 miliardi di dollari;
	</li>
	<li>
	la posizione in Live Nation Entertainment è stimabile tra 300 e 400 milioni di dollari.
	</li>
</ul>

Nel complesso, l’esposizione diretta di Independent Franchise Partners alla filiera musicale globale può essere stimata, quindi, intorno ai 3–3,5 miliardi di dollari alle quotazioni attuali. Il dato è significativo, perché mostra come l’investitore non stia semplicemente scegliendo una singola società, ma stia costruendo una posizione sistemica sull’economia della musica coprendo snodi fondamentali della catena del valore: diritti musicali globali, attraverso UMG e WMG, e business dei concerti e del ticketing con Live Nation.

Provando a ricavare un profilo della società - esaminando fonti primarie come SEC, AFM, Companies House e documenti ufficiali IFP - e rileggendo le principali notizie che hanno riguardato IFP in anni recenti, emerge una strategia che sembra riflettere una tesi più ampia: la musica come asset class globale, basata su proprietà intellettuale, domanda ricorrente e modelli di monetizzazione sempre più diversificati tra streaming, catalogo, live ed esperienze.

<h3>Cos’è, chi è e cosa fa Independent Franchise Partners</h3>

Independent Franchise Partners, LLP è una società di gestione londinese costituita il 15 giugno 2009 come partnership indipendente e owner-managed. Nella sua documentazione ufficiale, la società si presenta come un active global equity manager focalizzato su un’unica disciplina d’investimento, il cosiddetto “Franchise investing” (che ne ispira il nome).

Il “franchise investing” è una filosofia d’investimento che consiste nel puntare su aziende che possiedono una franchise economica duratura, cioè un vantaggio competitivo stabile e difficilmente replicabile. Il termine “franchise”, qui, non c’entra con il concetto di franchising commerciale associabile, per esempio, a una McDonald’s; rappresenta invece una posizione dominante fondata su asset intangibili: marchi, proprietà intellettuale, cataloghi, dati, network, relazioni con clienti o utenti. Il razionale sottostante è che alcune aziende non vincono perché producono più velocemente o costano meno, ma perché possiedono asset unici che gli altri non possono facilmente copiare o replicare. Questi asset permettono loro di mantenere margini elevati, fidelizzare clienti e generare flussi di cassa stabili per molti anni. Di qui la tesi di fondo: costruire portafogli concentrati di aziende di qualità eccezionale, il cui vantaggio competitivo dipende soprattutto da un dominant intangible asset, ossia: marchio, proprietà intellettuale, licenze, reputazione, dati, software...

IFP sottolinea, inoltre, di essere intenzionalmente piccola, di aver messo un tetto alla crescita degli asset per non compromettere performance e qualità del servizio e di servire soltanto clientela istituzionale/professionale.

Dal punto di vista organizzativo, il profilo che emerge è quello di una boutique specialistica più che di una piattaforma multi-strategy. Nel proprio Stewardship Code Report del 2024, IFP scrive di essere governata da cinque partner (quattro investitori più il COO), di gestire tre portafogli ispirati alla medesima filosofia — Global Franchise, Global Franchise II e US Franchise — e di avere 32 dipendenti, con un team investimenti di 9 persone. Nello stesso documento dichiara di aver gestito $20,7 miliardi al 31 dicembre 2024, mentre nel Form ADV depositato presso la SEC il 25 giugno 2025 risultano invece circa $22,3 miliardi di regulatory assets under management, dato coerente con la crescita del periodo successivo.

La struttura attuale ruota intorno alla figura apicale di Jayson Vowles, co-fondatore, managing partner e co-lead investor della società. Accanto a lui, Michael Allison (entrambi provengono da Morgan Stanley Investment Management), Richard Crosthwaite, Karim Ladha (l’unico partner dell’attuale gruppo dirigente a non appartenere al nucleo originario della fondazione) e Sandeep Ghela, che ricopre la posizione di Chief Operating Officer della società. Nessuno affonda le proprie radici professionali nell’industria musicale.

IFP, dunque, non è un hedge fund di tipo event-driven, cioè un fondo che investe scommettendo su eventi specifici come fusioni, scissioni o ristrutturazioni societarie. Né è un investitore attivista nel senso classico, come fondi tipo Elliott o Starboard, che comprano quote significative di una società per poi intervenire apertamente nella governance, chiedere cambiamenti strategici o sostituzioni del management.

È, piuttosto, un gestore long-only, cioè un investitore che acquista azioni con l’idea di detenerle nel tempo e beneficiare della crescita dell’azienda, senza strategie speculative al ribasso. Inoltre costruisce portafogli molto concentrati, con un numero relativamente limitato di società in cui investe importi rilevanti.

<h3>Filosofia d’investimento: cosa cerca e cosa possiede IFP</h3>

IFP dichiara di cercare aziende capaci di comporre valore nel lungo periodo con volatilità inferiore alla media, grazie a vantaggi competitivi sostenuti da asset intangibili dominanti. Nel report di stewardship la società dice esplicitamente che questi tratti si trovano tipicamente in consumer brands, industria farmaceutica, media, software e IT, mentre tendono a non trovarsi in business di tipo capital intensive come quelli delle utilities.

Questa filosofia spiega bene perché il mondo media/music/entertainment sia strutturalmente compatibile con IFP. In musica, publishing, media, live entertainment o information services, il vantaggio competitivo è spesso proprio un asset immateriale: catalogo, copyright, marchio editoriale, IP, pubblico, rete di ticketing, relazioni con utenti o artisti, capacità di monetizzazione di lungo termine. In altre parole, se il focus sono “franchise” fondate su beni intangibili, il comparto music &amp; entertainment è un terreno naturale di caccia.

<h3>Le partecipazioni</h3>

C’è un documento - il Form 13F depositato il 17 febbraio 2026 per il trimestre chiuso al 31 dicembre 2025 – che scatta una fotografia verificabile delle partecipazioni di IFP e mostra 27 posizioni per un valore complessivo di $15,724,095,815 in titoli quotati negli Stati Uniti (il 13F non include partecipazioni europee/non-U.S. come UMG, Vivendi o Rightmove).

Le 27 partecipazioni riportate nel 13F sono: Airbnb ($698,5 mln), Aon ($746,5 mln), Bristol Myers Squibb ($1,123 mld), Corteva ($703,5 mln), eBay ($674,9 mln), Fox Corp Class B ($336,0 mln), Fox Corp Class A ($714,4 mln), Gartner ($834,7 mln), Intercontinental Exchange ($782,6 mln), Johnson &amp; Johnson ($756,7 mln), Kenvue ($830,5 mln), Estée Lauder ($820,7 mln), Live Nation Entertainment ($817,1 mln), News Corp Class B ($271,5 mln), News Corp Class A ($781,9 mln), Otis Worldwide ($93,0 mln), Philip Morris ($613,3 mln), RB Global ($118,5 mln), Ryan Specialty ($109,2 mln), Salesforce ($142,5 mln), Solventum ($1,217 mld), TKO Group ($101,5 mln), TransUnion ($783,5 mln), Warner Bros. Discovery ($365,9 mln), Warner Music Group ($401,7 mln), Zillow Class A ($138,1 mln) e Zillow Class C ($747,2 mln).

Questa lista riferisce che IFP è davvero un investitore molto concentrato e che - anche guardando solo la porzione americana del portafoglio - il blocco media/entertainment è già molto rilevante; se poi si aggiungono le posizioni non-U.S. - soprattutto UMG e Vivendi - il tema entertainment diventa ancora più centrale.

Qualche dettaglio ulteriore sulle partecipazioni media &amp; entertainment:

Universal Music Group

Il fatto nuovo più importante del 2026 è la quota in Universal Music Group. Nel registro AFM olandese delle partecipazioni rilevanti, IFP compare con 55.155.646 azioni ordinarie UMG, pari al 3,01% del capitale e dei diritti di voto, con data di transazione 9 febbraio 2026. MBW ha stimato quella quota in circa €1,09 miliardi sulla base del prezzo di chiusura UMG del 9 febbraio. Reuters ha sottolineato che la posizione rende IFP il sesto maggiore azionista di UMG secondo i dati LSEG.

Questa partecipazione è strategicamente interessantissima. UMG è il più grande player globale della musica registrata e del publishing, cioè un puro concentrato di catalogo, diritti, marchi artistici, relazioni di filiera e pricing power sugli asset immateriali. Per un investitore come IFP, è quasi il caso da manuale di “dominant intangible asset”. Il fatto che IFP abbia scelto di entrare con una quota sopra il 3% indica un interesse non tattico ma molto convinto sul settore musica/rights.

Warner Music Group

IFP è anche azionista rilevante di Warner Music Group. Lo Schedule 13G depositato presso la SEC il 14 maggio 2025 indica 13.378.864 azioni Class A, pari al 9,23% della classe, in data 31 marzo 2025. Il proxy 2026 di Warner richiama espressamente quel filing: nel 13F al 31 dicembre 2025 la posizione in WMG vale ancora $401,7 milioni su 13.096.205 azioni, il che suggerisce che la partecipazione è rimasta importante anche a fine anno, pur con lieve differenza quantitativa rispetto al dato di marzo. L’elemento forte, qui, non è la dimensione assoluta dell’investimento ma il fatto che IFP detenga contemporaneamente una quota rilevante in UMG e in WMG. Non siamo di fronte a una scommessa isolata su una singola major, ma a una vera tesi sul settore musica/diritti. Il che è coerente con la sua filosofia: il catalogo musicale e il publishing sono asset intangibili con durata lunga, monetizzazione globale e barriere all’ingresso molto particolari.

Live Nation Entertainment

La posizione in Live Nation al 31 dicembre 2025 valeva $817,1 milioni su 5.733.718 azioni. È una delle più grandi esposizioni entertainment pure del portafoglio U.S.. La lettura del razionale di IFP in questo caso è quasi ovvia: Live Nation/Ticketmaster è una franchise costruita su scala, rete, dati sui fan, venue/ticketing, relazioni con promoter e artisti. È un business con una forte componente infrastrutturale e asset intangibili relazionali, non molto diverso — dal punto di vista della filosofia di IFP — da altre piattaforme di intermediazione o basate sui diritti e caratterizzate da network effects.

News Corp e Fix News

Nel mondo publishing/news, IFP è da tempo un azionista rilevante di News Corp con 29.934.048 azioni Class A (valore $781,9 mln) e 9.161.455 azioni Class B (valore $271,5 mln). Nel 13F di fine 2025 IFP deteneva anche una posizione molto grande in Fox Corp, sia Class A sia Class B. Le Class A valgono $714,4 milioni per 9.777.519 azioni; le Class B valgono $336,0 milioni per 5.174.660 azioni. Fox è interessante perché rappresenta un altro tipo di bene intangibile dominante: non tanto catalogo evergreen, quanto audience, marchi televisivi, diritti sportivi/notiziari, distribuzione pubblicitaria e controllo sul prezzo su target specifici. È perfettamente coerente con il modo in cui IFP definisce “franchise quality”.

Warner Bros. Discovery

Nel 13F di fine 2025 IFP possedeva 12.697.174 azioni di Warner Bros. Discovery, per un controvalore di $365,9 milioni. Questa è forse la posizione entertainment più “controversa” in termini di puro quality franchise investing, perché WBD combina asset fortissimi (studios, IP, library, marchi media globali) con una struttura finanziaria più complessa e un’esecuzione più discussa. Inoltre è attualmente oggetto di acquisizione da parte di Paramount, dopo il passo indietro di Netflix, originariamente in competizione con la società sostenuta dalla famiglia Ellison.

Vivendi

Secondo fonti Reuters, IFP detiene anche una quota del 5,37% in Vivendi. Questa posizione è rilevante per due motivi. Primo, Vivendi è ancora una holding media/intrattenimento con asset intangibili importanti. Secondo, e soprattutto, la quota in Vivendi dà a IFP un’esposizione indiretta all’universo UMG/Bolloré, cioè al nodo societario e di governance che ancora conta molto nel capitalismo europeo dei media.

<h3>Cosa ci dice IFP sul mercato entertainment</h3>

Tutto ciò indica che circa il 30% del valore del portafoglio di IFP è riconducibile al blocco music/media. E suggerisce una lettura abbastanza nitida.

IFP non sta portando avanti una scommessa generica su “media” o “tech”. Sta costruendo, invece, un’esposizione consistente verso business dove il vantaggio competitivo dipende da cataloghi, IP, licenze, brand, audience e network effects.

Nel music business, in particolare, il doppio asse UMG + WMG è molto eloquente. Da un lato segnala fiducia nella capacità di monetizzazione di lungo periodo dei diritti musicali; dall’altro suggerisce che IFP vede nel settore musica qualcosa di più di una semplice asset class difensiva. Vede un insieme di franchise globali fondate su cataloghi intangibili difficilmente replicabili, con controllo sui prezzi e opzionalità strategica.

Qualcosa che si replica nel più ampio campo dell’entertainment, con le posizioni in Live Nation, Fox, News Corp, WBD e TKO ad estendere l’applicazione della filosofia di IFP a tutte le forme di contenuto, di proprietà economica e di infrastruttura dell’attenzione: news, live, sport, studio/library, ticketing, diritti media.

Chi è IFP, socio di Universal, Warner e Live Nation

Le Masterclass di Rockol MusicBiz: Independent Franchise Partners

Lucian Grainge si era detto soddisfatto dell’andamento della major da lui guidata, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757472/universal-music-risultati-finanziari-anno-2025-e-terzo-trimestre">commentando i dati del bilancio 2025</a>. Eppure, il giorno dopo, il titolo perdeva l’8% in borsa perché l’utile netto attribuibile agli azionisti di Universal Music Group è sceso a €1,53 miliardi, con un calo del 26,5% circa rispetto all’anno precedente.

La metrica, che potrebbe suggerire un peggioramento del business, cela in realtà un motivo contabile e finanziario, non operativo. UMG detiene infatti partecipazioni azionarie in società quotate, in particolare Spotify e Tencent Music Entertainment. Ogni anno il valore di queste partecipazioni viene rivalutato o svalutato in base all’andamento dei titoli in Borsa. Queste variazioni passano nel conto economico e quindi influenzano direttamente l’utile netto: se nel 2024 UMG aveva registrato forti rivalutazioni su queste partecipazioni, che avevano rimpinguato l’utile finale, l’anno dopo l’effetto positivo è stato molto più ridotto. Il risultato è che, pur con un business operativo in crescita, la riga finale del conto economico appare più debole.

L’utile rettificato (adjusted net profit), che non tiene conto di queste componenti non operative, nel 2025 è ammontato a circa €1,9 miliardi, con una crescita del 7% anno su anno. Significa che il core business della major — streaming, publishing, catalogo — continua a crescere, mentre il calo dell’utile netto riflette soprattutto l’assenza di extra-guadagni finanziari che nel 2024 avevano migliorato i risultati.

<h3>Il peso di Spotify e Tencent</h3>

Universal Music Group non è soltanto il principale fornitore di catalogo alle grandi piattaforme globali di streaming. In misura non trascurabile è anche un loro azionista. Dai documenti ufficiali della società emerge che UMG detiene partecipazioni significative in due attori centrali dell’economia della musica digitale: Spotify e Tencent Music Entertainment. Alle quotazioni attuali, il valore complessivo di queste quote supera i cinque miliardi di dollari.

Secondo l’Annual Report 2024 di Universal Music Group, la società possiede il 3,27% di Spotify e circa il 9% di Tencent Music Entertainment (TME è la società musicale quotata a New York, una controllata di Tencent Holdings, colosso tecnologico cinese). Spotify ha una capitalizzazione che oscilla tra 94 e 102 miliardi di dollari: la quota del 3,27% detenuta da UMG vale quindi tra circa 3,1 e 3,3 miliardi di dollari.

Tencent Music Entertainment presenta invece una capitalizzazione che negli ultimi mesi si colloca tra 24 e 27 miliardi di dollari: la partecipazione di circa il 9% detenuta da Universal Music Group ha un valore compreso tra circa 2,2 e 2,4 miliardi di dollari.

Nel complesso, quindi, le partecipazioni di UMG nelle due piattaforme valgono oggi tra circa 5,3 e 5,7 miliardi di dollari.

Un dato rilevante non solo dal punto di vista finanziario, ma anche per capire meglio la natura del rapporto tra major discografiche e piattaforme digitali. È bene ricordare, infatti, che queste quote non sono nate come investimenti finanziari tradizionali. Sono il risultato diretto degli accordi industriali che hanno accompagnato la nascita e la crescita dello streaming musicale. Nel caso di Spotify bisogna tornare agli anni iniziali del servizio, tra il 2008 e il 2011. In quella fase la piattaforma aveva bisogno delle licenze delle major per poter operare e costruire il proprio catalogo. In cambio dell’accesso alla musica, le major ottennero non solo royalty minime garantite e condizioni contrattuali favorevoli, ma anche partecipazioni azionarie nella società. Quando Spotify si è quotata nel 2018, le major hanno venduto una parte delle quote detenute, ma UMG ne ha mantenuto una percentuale.

La partecipazione in Tencent Music ha un’origine diversa ma segue una logica simile. Nel 2017 UMG e Tencent hanno siglato un accordo strategico che prevedeva la distribuzione e il licensing del catalogo della major nel mercato cinese, la creazione di una joint venture di distribuzione e partecipazioni azionarie incrociate. Quando Tencent Music Entertainment si è quotata a New York nel 2018, Universal è rimasta con una quota intorno al 9%. In questo caso l’equity è strettamente legata alla partnership industriale e all’accesso al mercato cinese, uno dei più complessi e regolati al mondo.

In questo intreccio di partecipazioni va ricordato anche il movimento opposto. L’universo Tencent è infatti a sua volta azionista di Universal Music Group: il consorzio guidato da Tencent possiede circa il 20% del capitale della società, mentre Tencent Music Entertainment ha dichiarato nel 2025 di aver ricevuto una partecipazione diretta pari al 2% di UMG tramite una distribuzione in natura da una propria associata.

Per Universal queste quote hanno una funzione strategica significativa. Da un lato contribuiscono ad allineare gli interessi tra major e piattaforme: se la major possiede una parte della società di streaming, entrambe le parti hanno interesse nella crescita del mercato e nella sostenibilità del modello economico. Dall’altro lato la presenza azionaria, pur non comportando alcun controllo societario, rafforza il rapporto con le piattaforme e garantisce un livello di accesso e interlocuzione più diretto.

Infine, le partecipazioni rappresentano anche una riserva di valore. Possono essere ridotte, monetizzate o utilizzate in operazioni future, offrendo una certa flessibilità finanziaria.

Il risultato è un piccolo paradosso strutturale dello streaming musicale. Universal Music Group è uno dei principali fornitori di contenuti per le piattaforme digitali, ma allo stesso tempo è anche uno dei soggetti che beneficiano direttamente dell’aumento di valore di queste stesse piattaforme sui mercati finanziari.

Tornando alla presente analisi, dunque, il peso delle due partecipazioni spiega bene perché le variazioni di valore dei titoli in Borsa possano avere un impatto rilevante sull’utile contabile di UMG, anche quando l’andamento del business musicale vero e proprio resta positivo.

<h3>Ricavi in crescita, ma streaming a bassa crescita</h3>

Tornando a un’istantanea dei conti sopra citati, nel 2025 Universal Music Group ha registrato ricavi per circa €12,5 miliardi, in crescita di circa il 5,7% rispetto all’anno precedente (pari a +8,7% a cambi costanti); l’EBITDA rettificato ha raggiunto €2,81 miliardi (circa il 22,5%), con un aumento di circa il 5,6% anno su anno; il quarto trimestre ha mostrato, poi, una dinamica particolarmente positiva con ricavi a circa €3,6 miliardi e una crescita del 10,6% su base annua.

La fotografia complessiva è quindi quella di una major che continua a crescere con relativa stabilità, sostenuta dalla combinazione di streaming globale, valore del catalogo e publishing. Ma merita un punto di attenzione la composizione della crescita dello streaming. Nel 2025 i ricavi da abbonamenti streaming sono cresciuti di circa il 5,6%, mentre l’intero segmento streaming è aumentato solo dell’1,5%. Questo divario riflette due dinamiche ormai strutturali del mercato: da un lato la maturità dei mercati principali, in particolare Nord America ed Europa; dall’altro il peso crescente dei modelli gratuiti supportati dalla pubblicità, che generano un valore per utente inferiore.

In questo contesto il CEO Lucian Grainge continua a promuovere la strategia definita “Streaming 2.0”, cioè un’evoluzione del modello economico delle piattaforme musicali basata su una maggiore segmentazione del valore. Tra gli elementi chiave di questa visione ci sono tier premium più costosi, offerte dedicate ai superfan e una maggiore integrazione tra musica, merchandising, contenuti esclusivi ed esperienze. L’obiettivo implicito è spostare il sistema da un modello prevalentemente volume-driven, basato sul numero di stream, a uno più value-driven, centrato sul ricavo per fan.

<h3>L’annullamento della quotazione statunitense</h3>

Sul fronte finanziario e di mercato dei capitali, un’altra notizia rilevante riguarda il congelamento del progetto di quotazione negli Stati Uniti di UMG, attualmente quotata a Euronext Amsterdam. Negli ultimi anni alcuni investitori avevano spinto per un dual listing negli Stati Uniti, che avrebbe potuto ampliare la base di investitori e aumentare la liquidità del titolo. All’inizio del 2026 la società ha tuttavia deciso di mettere in pausa il progetto, citando condizioni di mercato non favorevoli e valutazioni ritenute insufficienti rispetto al valore strategico dell’azienda.

Il tema è sensibile anche perché tra i principali sostenitori della quotazione americana c’è il fondo Pershing Square, guidato da Bill Ackman, uno dei maggiori azionisti della società. Il congelamento del progetto non implica necessariamente un abbandono definitivo dell’idea, ma suggerisce che UMG preferisca attendere un contesto di mercato più favorevole prima di procedere.

Nonostante la crescita dei ricavi e dei margini operativi, la reazione del mercato è stata prudente: come precedentemente sottolineato, dopo la pubblicazione dei risultati il titolo UMG ha perso circa l’8% in Borsa, segnale che una parte degli investitori continua a interrogarsi sulle prospettive di crescita dello streaming e sulla capacità del settore di espandere ulteriormente i ricavi nel medio periodo.

<h3>Un nuovo socio… di altre major</h3>

Accanto ai risultati operativi e alla strategia sullo streaming, negli ultimi mesi si è registrato anche un movimento significativo nell’azionariato di Universal Music Group. La società londinese Independent Franchise Partners ha infatti costruito una partecipazione pari a circa il 3,01% del capitale, secondo una comunicazione depositata presso l’autorità di vigilanza dei mercati finanziari dei Paesi Bassi (AFM).

In base alla capitalizzazione di mercato di UMG al momento dell’operazione, questa quota è stata stimata oltre 1,2 miliardi di dollari. Con tale partecipazione, Independent Franchise Partners è entrata tra i principali investitori istituzionali del gruppo.

Il profilo dell’investitore rende l’operazione particolarmente interessante. Independent Franchise Partners è una società di gestione con sede a Londra specializzata in investimenti di lungo periodo in aziende con forti asset immateriali e posizioni dominanti nei rispettivi mercati. Il suo approccio privilegia imprese caratterizzate da franchise durevoli, vantaggi competitivi difficili da replicare e capacità di generare flussi di cassa stabili nel tempo.

Il tempismo dell’operazione è anch’esso significativo. L’ingresso di Independent Franchise Partners avviene proprio quando UMG ha messo in pausa il progetto di quotazione negli Stati Uniti e il titolo ha perso molto: in questo contesto, l’accumulazione di una quota del 3% da parte di un investitore istituzionale può essere interpretata come un segnale di fiducia nel valore di lungo periodo della società, oltre che un’operazione finanziariamente opportunistica considerando il prezzo a sconto rispetto a 2-3 anni fa.

Ma, guardando al portafoglio dell’investitore, emerge l’elemento per noi più interessante: Universal non è l’unico investimento musicale di Independent Franchise Partners.

Il fondo londinese detiene, infatti, anche due partecipazioni rilevanti: una in Warner Music Group e una in Live Nation Entertainment. Una presenza di peso in altre due major, una discografica e una del live business, che merita un approfondimento – in arrivo con la prima Masterclass di Rockol MusicBiz, in arrivo tra pochi giorni…

UMG, bel bilancio ma titolo giù e quotazione saltata: un’analisi

Oltre i conti: Spotify, Tencent Music Entertainment e un nuovo socio… silenzioso e interessante

<h2>Il caso James Blake</h2>

Si è parlato molto, tra gli addetti ai lavori, del caso James Blake. Era il 3 marzo quando, su X, l’artista si scagliò contro l’attuale sistema musicale:

"Se vogliamo musica di qualità, qualcuno dovrà pagare per averla. I servizi di streaming non pagano correttamente, le etichette vogliono una fetta più grande che mai e aspettano solo che tu diventi virale, TikTok non paga correttamente e i tour stanno diventando finanziariamente proibitivi per la maggior parte degli artisti".

L’artista si riferisce poi a un episodio in particolare, la sua cover piano e voce di ‘Godspeed’ di Frank Ocean, divenuta improvvisamente virale su TikTok. Nè lui, nè Frank Ocean hanno guadagnato un centesimo da tutto questo, dice, poiché in ogni video il loro nome non veniva neppure menzionato (comparendo invece la dicitura ‘suono originale’).

Il discorso di James Blake parte da un fondamento solido: la riproduzione della musica non è più la principale fonte di sostentamento degli artisti. Mentre un’etichetta discografica può contare sull’accorpamento delle royalties di tanti artisti - pochi spiccioli moltiplicati per tanti artisti possono fare un gruzzolo - l’artista, indipendente o no, non può basare le sue entrate esclusivamente sullo stream dei propri brani.

<h2>C’è un problema</h2>

Si tratta di un tema caldo anche in Italia. Dopo le recenti dichiarazioni di diversi artisti, la community Seituttolindie ha titolato su Instagram: ‘C’è un problema’. 

Non si tratta solo di un problema monetario, perché questo sistema costringe gli artisti ad una pressione continua: se vuoi funzionare in questo sistema, devi fare grandi numeri, per fare grandi numeri devi farti amico l’algoritmo, per farti amico l’algoritmo devi avere una produttività costante, fare in modo che il tuo nome sia nelle playlist editoriali, nei TikTok e nei reel degli influencer.

Questa continua pressione ha ripercussioni sulla salute mentale degli artisti stessi, come riportato in diverse occasioni. Poco dopo l’annuncio di una pausa da parte di Sangiovanni, è stato Mr Rain, a Il Messaggero, a parlare della necessità di prendersi del tempo per sé e per lavorare alla propria musica: 

“Siamo sopraffatti da pressioni che ci rendono schiavi di un sistema che corre troppo veloce: un artista è costretto a pubblicare una canzone dietro l’altra perché sennò finisce nel dimenticatoio. Non ha senso”.

Somiglia un po’ alle dichiarazioni, sempre negli stessi giorni, di Gianmaria al Corriere della Sera:

«Deve essere bravo l’artista a non avere fretta e a non farsi mangiare da questo, anche io in questi anni ho avuto fretta, perché ti viene vedendo come vanno le cose, quindi bisogna dimenticarsi di tutto questo, del doparsi di risultati immediati e giganti».

<h2>Oltre lo streaming</h2>

Ma se il sistema funziona così, quale può essere la soluzione per una maggiore sostenibilità, a livello di vita e di economie, che metta d’accordo tutti?

C’è un concetto di cui l’intera industria musicale sta parlando nel&nbsp;2024: i superfans.

Per superfans ci si riferisce a quei fans particolarmente devoti e appassionati di un artista o di una band.

Quelli che vanno oltre il semplice ascolto della musica e dimostrano un livello elevato di coinvolgimento e supporto verso l’artista o la band che amano e, solitamente, sono disposti a dedicare tempo e risorse considerevoli per seguirne da vicino l’attività, partecipando ai concerti, acquistando merchandise, interagendo attivamente sui social media e promuovendo l’artista tra i propri contatti.

Tornando a James Blake, il suo sfogo non è caduto nel vuoto. Pochi giorni dopo, l’artista ha annunciato una nuova piattaforma, <a href="http://vault.fm">vault.fm</a>, su cui, tramite sottoscrizione, i fan dell’artista possono accedere a un database di materiale inedito ed esclusivo, aggiornato periodicamente, oltre a permettere uno scambio e un contatto diretto tra i fans - anzi i superfans, in questo caso - e l’artista.

L’operazione di James Blake ha attirato curiosità e apprezzamenti da parte del mondo della musica, ma pure diverse critiche, che si possono riassumere in due grandi obiezioni:

<ul>
	<li>il sistema proposto da Blake è sostenibile per gli artisti ma non sostenibile per gli ascoltatori. E' pensabile che un fruitore paghi un abbonamento per ogni artista che ascolta?</li>
	<li>questa idea è realizzabile solo da artisti già affermati - lo stesso Blake conta 10 milioni di ascoltatori mensili su Spotify e 650 mila follower su Instagram - ma come potrebbe essere sfruttata da artisti più piccoli?</li>
</ul>

<h2>Una masterclass per orientarsi</h2>

Partendo dalla prima obiezione, è necessario chiarire che la monetizzazione della fanbase non esclude le altre forme di consumo già presenti. Lo stesso Blake ha chiarito che il suo catalogo non sarà rimosso dalle piattaforme di streaming tradizionali. Si tratta di un’operazione fatta per avvicinarsi alla propria fetta di superfans - e non ai semplici ascoltatori, che continueranno a streammare su Spotify - e trarne al contempo sostegno economico.

Per quanto riguarda la seconda obiezione, l’argomento sarà al centro della masterclass di martedì 21 maggio presso il Conservatorio di Milano, dal titolo ‘Oltre lo streaming: 2024, l’anno dei superfans’, organizzata da Rockol Music Biz.

Ne parleremo con alcuni dei professionisti più preparati del mondo del music business, che ci racconteranno come il tema si stia evolvendo, diventando centrale e imprescindibile per l’industria musicale. Insieme a Giampiero Di Carlo, CEO di Rockol, avremo: 

Marco Masoli, AR Director di una delle tre major, Warner Music Italy;

Fabrizio Tudisco, Head of Tunecore Italia, il distributore dedicato agli indipendenti;

Valentina Aiuto, CEO di Help Media PR, ufficio stampa di alcuni tra i più grandi artisti italiani (tra cui Marracash, Geolier, Motta, Rose Villain, Fulminacci e tantissimi altri).

Parleremo di esperienze e strategie pratiche, con Giovanni Bottan di SmartNoise, che ha creato tool incredibili per ampliare e coltivare la fanbase degli artisti, con Egreen e la sua storia di crowdfunding, con Motta, splendido esempio di cantautore con una fortissima fanbase di affezionati.

Il programma completo <a href="https://www.rockol.it/oltre-lo-streaming-l-anno-dei-superfans-21-maggio-2024-milano#programma">lo trovi qui</a>, le iscrizioni sono aperte fino a domenica 19 maggio!

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