Insights

Nel secondo trimestre del 2026 Warner Music Group ha visto il proprio fatturato crescere del 10,4% su base annua (o del 9% a valuta costante, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-760519/warner-music-anteprima-seconda-trimestrale-2026-alla-sec-usa">come anticipato dalla stessa major lo scorso lunedì 3 agosto in una comunicazione fatta pervenire alla Securities and Exchange Commission</a>) a quota 1,864 miliardi di dollari. La divisione discografica del gruppo ha contribuito alla performance per 1,488 miliardi di dollari (+10% su base annua), un miliardo dei quali generati dai consumi sulle piattaforma digitali, 137 dai formati fisici, 224 milioni dai servizi per artisti ed etichette e 111 milioni dalle operazioni di licensing. Warner Chappell Music, ramo d’azienda dedicato alle attività editoriali, ha accumulato entrate per 377 milioni di dollari, 59 dei quali generati dai diritti di pubblica esecuzione, 235 dal digitale, 19 dai diritti di riproduzione meccanica, 60 dalle sincronizzazioni e 10 dalle linee di ricavo accessorie.

Tornando al bilancio generale del gruppo, l'utile netto è stato di 200 milioni di dollari, rispetto a una perdita di 16 milioni di dollari nello stesso trimestre dell'anno precedente. L'utile operativo è aumentato dell'80%, a quota 305 milioni di dollari, rispetto ai 169 milioni di dollari dello stesso trimestre dell'anno precedente. L’utile operativo al netto di ammortamenti e svalutazioni è aumentato del 16% a 433 milioni di dollari rispetto ai 373 milioni di dollari del trimestre dell'anno precedente. Il flusso di cassa generato dalle attività operative è aumentato a 142 milioni di dollari rispetto ai 46 milioni di dollari del trimestre dell'anno precedente.

“Per il quinto trimestre consecutivo, WMG ha raggiunto o superato i propri obiettivi, a dimostrazione della solidità della nostra strategia e dello slancio del nostro business”, ha dichiarato Robert Kyncl, CEO di Warner Music Group: “I nostri risultati, trainati da una robusta crescita dello streaming in abbonamento, dall'aumento delle quote di mercato e da una gestione oculata della leva operativa, evidenziano la nostra capacità di valorizzare la creatività umana, impiegando al contempo tecnologia e intelligenza artificiale per incrementare la redditività a lungo termine. Chiudiamo l'anno con una forte attenzione operativa e un solido posizionamento per generare valore crescente per i nostri artisti, autori e azionisti per molti anni a venire”.

"I nostri ottimi risultati sono stati evidenziati da una crescita a doppia cifra degli abbonamenti streaming, sostenuta da aumenti contrattuali del minimo per abbonato e da una performance globale stabile", ha aggiunto Lou Dickler, <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-760504/warner-music-avvicendamento-vertici-global-lascia-zerza-nuovi-cfo-coo">CFO ad interim</a> di Warner Music Group. "Abbiamo registrato una solida espansione dei margini e restiamo sulla buona strada per raggiungere la fascia alta dei nostri obiettivi di espansione dei margini per l'anno fiscale 2026, mantenendo al contempo la massima attenzione alla creazione di valore a lungo termine".

Industria

Warner Music, nel Q2 2026 ricavi a +10,4%

Fatturato a 1,864 miliardi di dollari. Kyncl: ‘Raggiunti o superati i nostri obiettivi’

Nel secondo trimestre del 2026 Spotify ha registrato ricavi per 4,8 miliardi di euro, in crescita su base annua del 14%, con un margine lordo migliorato di 190 punti base su base annua (al 33,4%) e un reddito operativo pari a 655 milioni di euro: a rivelarlo è stato lo stesso DSP nella comunicazione relativa alle performance finanziarie diffuse in concomitanza con la chiusura del primo semestre. Gli abbonati Premium sono cresciuti del 9% su base annua, toccando - per la prima volta nella storia dell’azienda - quota 300 milioni di unità, mentre gli utenti attivi mensili sono cresciuti del 12% su base annua, a 777 milioni.

“Abbiamo raggiunto una dimensione che poche aziende nella storia hanno toccato, un business sano e in costante crescita, con opportunità che solo noi siamo nella posizione di poter perseguire”, ha dichiarato Alex Norström, Co-CEO della piattaforma: “Spotify accompagna l'intera giornata: il tragitto casa-lavoro, l’allenamento, lo studio, il gaming, i pasti e il sonno. Per le nostre dimensioni, è una rarità… La nostra posizione ci offre uno spazio di opportunità tanto ampio quanto i nostri utenti desiderano che sia”.

"Durante l'<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759064/spotify-il-balzo-in-borsa-e-la-nuova-traiettoria-industriale">Investor Day</a> abbiamo descritto la direzione futura di Spotify”, ha aggiunto l’altro co-CEO, Gustav Söderström: “Questo trimestre ha dimostrato che stiamo già costruendo quel futuro: migliore ingegneria, rilascio più rapido di aggiornamenti, nuovi prodotti e nuove modalità di interazione per gli utenti. Siamo solo agli inizi di ciò che è possibile fare e continueremo a mantenere standard elevati per gli investimenti… Il nostro obiettivo rimane lo stesso: comprendere la tecnologia in modo profondo e precoce, trasformandola in qualcosa che le persone amano. Creando valore per i nostri stakeholder”.

Spotify, nel Q2 2026 ricavi su del 12% a €4,8 mld

Il DSP raggiunge il traguardo di 300 milioni di abbonati Premium

Nel secondo trimestre del 2026 Warner Music Group ha accumulato ricavi per 1,864 miliardi di dollari, dato in crescita del 9% a valuta costante rispetto ai 1,689 miliardi registrati nello stesso periodo dello scorso anno: a renderlo noto è la stessa major in un documento contenente i dati preliminari della seconda trimestrale dell’anno - attesa per il prossimo mercoledì, 5 agosto - sottoposto alla Securities and Exchange Commission, autorità regolatrice dei mercati finanziari negli USA.

La divisione dedicata alla musica registrata di WMG ha fatturato 1,488 miliardi di dollari, in crescita del 9% a valuta costante rispetto agli 1,354 miliardi di 2025: ancora più brillante è stata la divisione editoriale del gruppo, Warner Chappell Music, crescita dell’11% a valuta costante dai 336 milioni di dollari del 2025 ai 377 milioni di dollari di quest’anno.

Warner Music, alla SEC un'anteprima del Q2 2026

Fatturato complessivo a +9% a quota 1,2 miliardi di dollari. Balzo del publishing a +11%

La musica dal vivo si conferma uno dei motori principali del turismo culturale in Italia, con un impatto economico stimato in oltre 4,3 miliardi di euro e più di 11 milioni di pernottamenti. È quanto emerge da un report curato dall'Università Telematica Unicusano, che ha illustrato in un'infografica il peso reale del settore.

"Si compra il biglietto, poi si scelgono città, trasporto e hotel". Secondo la ricerca, tra l'80% e il 90% degli italiani è disposto a viaggiare per assistere al concerto del proprio artista preferito e, nel 93-95% dei casi, l'evento costituisce la motivazione principale dello spostamento. Il concerto diventa così il punto di partenza dell'esperienza turistica, coinvolgendo strutture ricettive, trasporti, ristorazione e attività commerciali. "Il concerto non arricchisce più la vacanza: la mette in moto", si legge nello studio.

Nel 2025 i concerti pop, rock e di musica leggera hanno registrato oltre 1,089 miliardi di euro di incassi e, per ogni euro speso per il biglietto, se ne generano altri tre sul territorio. Tra gli esempi citati figurano i live di Taylor Swift a Milano, dei Coldplay a Roma, di David Gilmour e il Jova Summer Party 2026, destinato ad attraversare sette località italiane.

Le ricadute economiche dei grandi eventi interessano un numero crescente di destinazioni. Milano guida la classifica con 206,5 milioni di euro, seguita da Roma (171,7 milioni) e Lucca (77,1 milioni); cresce inoltre il peso delle località balneari grazie a manifestazioni come La Prima Estate di Lido di Camaiore, capace di generare un indotto di 7,55 milioni di euro.

Se prima dell'emergenza sanitaria la cifra di 60 euro -&nbsp;commissioni escluse -&nbsp;rappresentava un limite psicologico, oggi la soglia dei 100 euro per uno show negli stadi rientra nella norma. Ciò si riflette direttamente sul bilancio delle famiglie, con uscite per una singola serata che sfiorano i 500 euro tra ingressi, trasporti e servizi. Si innesca così un cortocircuito paradossale, per cui,&nbsp;lo stesso spettatore disposto a sborsare cifre da capogiro per i giganti del mainstream, esita o si rifiuta di spenderne appena 20 per sostenere gli artisti emergenti nei club.

La musica dal vivo, motore del turismo culturale

Un'infografica Unicusano analizza l'impatto economico dei concerti sul turismo italiano

Nel secondo trimestre del 2026 Live Nation ha registrato ricavi per 7,7 miliardi di dollari, in aumento su base annua del 9%, con un utile operativo netto pari a 522 milioni di dollari (a +7% su base annua).

La divisione dedicata al live promoting della multinazionale americana ha contribuito al bilancio per 6,4 miliardi di dollari (+8% su base annua), grazie a un totale di 49 milioni di presenze ai propri spettacoli (in aumento del 10% su base annua a livello generale, e del 20% in “stadi, arene e festival” internazionali). “L'accessibilità economica rimane una priorità fondamentale, con aumenti di prezzo a una cifra bassa o media per stadi, arene e anfiteatri, e con aumenti dei prezzi dei biglietti d'ingresso negli Stati Uniti che continuano a essere inferiori all'inflazione negli ultimi cinque anni”, ha chiarito l’azienda, che prevede di chiudere l’anno in linea con i dati emersi al giro di boa del primo semestre.

Ticketmaster, la divisione dedicata alla biglietteria di Live Nation, ha registrato un aumento nel fatturato del 15% su base annua, a quota 852 milioni di euro: complessivamente, sono stati venduti 90 milioni di biglietti (+8% su base annua). Fuori dagli Stati Uniti, la crescita nel volume di biglietti staccati ha compiuto un balzo in avanti del 12% (e un valore lordo delle transazioni in crescita del 20%), “trainata dalla forte crescita in Sud America”. Il volume lordo delle vendite generale è aumentato del 15%, superando i 10 miliardi di dollari.

La divisione dedicata alle sponsorizzazioni, Live Nation Sponsorship, nel secondo trimestre del 2026 ha incassato 383 milioni di dollari, in crescita del 12% su base annua grazie al traino dei festival internazionali, che hanno contribuito per il 70% alla crescita.

“In un mondo di schermi ovunque e di intelligenza artificiale, l'unica cosa che non si può copiare è la presenza fisica”, ha commentato Michael Rapino, Presidente e CEO di Live Nation: “Più artisti che mai sono in tour e i fan continuano a scegliere di essere fisicamente con loro, alimentando le vendite di biglietti per concerti più elevate di sempre. Oltre 143 milioni di biglietti sono stati venduti entro metà luglio, più di 14 milioni in più rispetto allo scorso anno, con una crescita delle vendite a due cifre in tutte le tipologie di grandi location: stadi, arene e anfiteatri. Niente di tutto questo sarebbe possibile senza gli artisti: sono loro a creare questi momenti, e siamo grati a ogni artista e membro dello staff che si affida a noi per i loro tour”.

“Questo è stato un trimestre ricco di traguardi: quasi 49 milioni di fan hanno assistito ai nostri spettacoli, Ticketmaster ha registrato una crescita del 14% dell'utile operativo rettificato e i ricavi differiti, ai massimi storici, fanno presagire un secondo semestre positivo”, ha concluso Rapino: “L'accantonamento legale del primo trimestre inciderà sull'utile operativo dichiarato, ma restiamo sulla buona strada per una crescita a doppia cifra dell'utile operativo rettificato quest'anno e per mantenere questo livello di crescita negli anni a venire".

Live Nation, nel secondo trimestre 2026 ricavi a +9%

A quota 7,7 miliardi di dollari, con le vendite di biglietti al massimo storico

I numeri dell'industria

Una <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-760441/universal-music-risultati-finanziari-primo-semestre-2026">crescita del 10,5% su base annua</a> nel primo semestre del 2026 non ha placato le inquietudini degli investitori, che negli ultimi giorni hanno portato Universal Music a registrare la peggiore performance sui mercati finanziari dai tempi della sua quotazione, avvenuta nel settembre del 2021: il titolo della major, scambiato sulla borsa di Amsterdam, alla chiusura della seduta dello scorso venerdì, 31 luglio, aveva perso il 25,4% del proprio valore, portando l’azienda a bruciare in appena una giornata 9 miliardi di euro di capitalizzazione. E nella giornata di ieri, lunedì 3 agosto, le cose non sono andate meglio: dopo aver aperto a 14,3 euro, il titolo ha recuperato nel corso della giornata, fino ad arrivare a metà pomeriggio a lambire i 15 euro, per poi ripiombare a quota 14,2 euro e risalire di un decimale alla chiusura delle contrattazioni.

Le ragioni della debacle sono da ricercare nelle pieghe del bilancio presentato agli azionisti lo scorso 30 luglio. Benché l’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757164/universal-music-completata-l-acquisizione-di-downtown">acquisizione di Downtown</a> abbia impresso alla prima metà dell’anno di UMG un certo slancio, con una crescita del fatturato a quota 3,294 miliardi di euro, la contrazione dell’EBITDA rettificato dal 22,7 a 20,5% e il crollo dell’85% della liquidità a 24 milioni di euro ha generato perplessità nel mercato, deluso - inoltre - dalla crescita dei ricavi dallo streaming a pagamento, fermatasi a quota +16,6% a valuta costante contro il +19,2% ipotizzato dagli analisti.

Tra le nuvole nere avvistate all’orizzonte dagli investitori c’è anche quella legata ai pericoli connessi all’intelligenza artificiale: benché il Presidente e CEO di UMG Lucian Grainge abbia assicurato - nel corso della conference call seguita alla presentazione dell’ultimo bilancio - che negli accordi “Streaming 2.0” siglati dall’azienda siano incluse "protezioni integrate contro la diluizione delle royalty" generata dall’”AI slop”, lo stesso numero uno del gruppo ha ammesso come le opere figlie della GenAI vengano “proposte algoritmicamente al pubblico sulle piattaforme di streaming”, andando a intaccare le performance dei cataloghi “umani”.

Dopo aver <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759277/ufficiale-universal-music-rifiuta-l-offerta-di-pershing-square">rigettato la proposta di acquisizione avanzata da Pershing Square</a>, UMG non solo ha <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759374/umg-250-mln-per-riacquistare-le-quote-di-pershing-square">speso 250 milioni di euro per riacquistare le quote della stessa Pershing</a> dopo l’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759363/pershing-esce-dal-capitale-di-umg-dopo-il-no-all-acquisizione">uscita di Bill Ackman</a> dal capitale della società, ma ha anche annunciato un’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759489/universal-music-confermata-l-emissione-di-bond-per-1-mld">emissione di bond da 1 miliardo di euro</a> (in due tranche da 500 milioni) per perseguire “scopi aziendali generali, tra cui il rifinanziamento del debito esistente e il pagamento di commissioni e spese di transazione”.

Sullo sfondo, resta un quadro dove, nell’ambito del settore musicale, l’attenzione degli investitori nei confronti di asset owner globali come UMG è contesa da nuovi player come Suno, attualmente <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759367/valutazioni-di-universal-music-suno-e-spotify-commento-analisi">meno strutturate dal punto di vista finanziario ma più attrattive in termini di prospettive</a>.

Lasciare sul terreno un quarto del valore in una sola seduta significa andare oltre le metriche che giustificherebbero un simile crollo - non lo giustificano, infatti, ad eccezione del forte calo della liquidità. Ma la liquidità, intaccata dalle operazioni di acquisizione e dal buyback, poi si recupera quando il core business garantisce ricavi e margini ricorrenti, come è il caso di UMG a prescindere dal calo dello streaming che riguarda ogni azienda e ogni geografia.&nbsp;

A subire un duro colpo sono i soci della major le cui azioni non flottano in borsa (consorzio guidato da Tencent, che&nbsp;detiene una quota strategica pari a circa il 19,9%&nbsp;del capitale; Gruppo Bolloré con circa il 18%; Vivendi, con una partecipazione di minoranza pari a circa il 9,9%) e i grandi investitori che nel tempo ne hanno acquistato le azioni sul mercato (dalle comunicazioni ufficiali della label si parla di BlackRock Inc., che detiene un interesse sul capitale del 2,97%&nbsp;con diritti di voto associati pari al 3,42%; FMR LLC - Fidelity Investments, che è presente sul mercato con una quota registrata del 2,99%, e di Vanguard Capital Management, LLC, che&nbsp;detiene una quota del 1,77%). Un fattore pesante, questo, che potrebbe aumentare la pressione sul CEO Lucian Grainge difeso a spada tratta da Bollorè anche dopo il calo del 7,6% del valore delle azioni successivo alla vendita di Pershing, lo scorso 4 giugno.

Ma dietro al crollo affiora almeno un’opportunità, se il piano di buyback è ancora in corso: acquistare altre azioni proprie a un prezzo inferiore del 20% rispetto a quanto pagato l’ultima volta. Certo, non gioverebbe alla liquidità, ma se questa fosse l’obiezione chiave allora avremmo un altro indizio che i grossi&nbsp;investitori nutrono dubbi sulla rotta scelta dal management.

Infine, sarà curioso capire come il mercato reagirà ai conti definitivi di WMG: se la reazione sarà coerente con il modo in cui ha trattato Universal, potrà trarsene una conclusione più oggettiva sui venti contrari che starebbero spazzando l’industria musicale; meno la reazione sarà coerente, più il crollo di UMG potrà essere interpretato come un segnale di sfiducia nei confronti della singola major e del suo management.

Universal Music, scivolata in borsa dopo la trimestrale

Nonostante la crescita del fatturato, pesano i timori su AI e ricavi da abbonamenti: l'analisi

Pubblichiamo la seconda parte del Focus sui micro-dramas, &nbsp;serie di fiction pensate per il telefono, girate in verticale, costruite in episodi brevissimi — spesso tra i 45 secondi e il minuto — e progettate per essere consumate in sequenza, su piattaforme mobile e app dedicate. La prima è disponibile <a href="https://www.rockol.it/news-760210/musica-e-micro-dramas-cosa-sono-e-perche-ci-interessa">a questo link</a>.

Il lato oscuro: dalla A.I. alle piattaforme alle etichette

L’intelligenza artificiale generativa è un acceleratore produttivo. Molti micro-dramas sono ancora realizzati come produzioni tradizionali, con sceneggiatori, attori, set, operatori e crew. Ma dal 2025, a partire dalla Cina, diversi studi stanno sperimentando strumenti Gen AI. “Nine-Tailed Fox Demon Falls For Me” ha superato i 200 milioni di views nel mese successivo all’uscita; “The Double Life of My Billionaire Husband” ha raggiunto quasi 500 milioni di views. L’AI consente anche a singoli creator di produrre storie con un’apparenza visiva più ambiziosa: draghi, esplosioni, astronavi, mondi fantastici. Su uno schermo piccolo, eventuali imperfezioni possono risultare meno evidenti per lo spettatore medio. In questo scenario, la musica AI-generated può diventare parte del pacchetto produttivo, con conseguenze dirette per il licensing tradizionale.

“Raynmaker”, progetto dello studio britannico Metrotone, viene presentato come un animated k-pop crime thriller nato da un esperimento legato al video musicale e destinato a svilupparsi in una serie da 22 episodi. Copione e performance restano umani, ma produzione e musica sono affidate all’AI. Il risultato è un progetto apparentemente vicino al k-pop, quindi a uno degli immaginari musicali più forti e globalizzati degli ultimi anni, ma costruito senza ricorrere a musica licenziata da artisti k-pop reali. È un esempio utile perché mostra anche il lato oscuro dell’opportunità: i micro-dramas possono aprire nuovi spazi per sync, licensing e partnership, ma possono anche aggirarli usando production music o musica generata.

Da quanto emerge finora, molte colonne sonore di micro-dramas sembrano muoversi proprio tra production music e AI-generated music, più che tra brani commerciali concessi in licenza. Per l’industria musicale questa è una questione concreta. Se il settore resta a basso budget e ad alta velocità produttiva, l’uso di musica generica o generata può apparire funzionale. Se però il mercato continua a crescere, e se alcuni titoli iniziano ad alzare qualità produttiva, casting, ambizione narrativa e capacità di monetizzazione, si apre uno spazio per sync a maggiore valore aggiunto per editori, label e società di management. La sfida sarà costruire partnership compatibili con i tempi e i budget del formato, evitando di applicare meccanicamente logiche da cinema, TV o advertising tradizionale.

Quanto alle piattaforme, TikTok e Instagram stanno creando sezioni o app che organizzano contenuti in modo vicino al linguaggio dei micro-dramas. Come funzionano o funzioneranno? In una fase iniziale, gli artisti che adattano formato, tagging e serialità a questi spazi potrebbero beneficiare di pattern algoritmici diversi da quelli dei feed tradizionali. Fondamentale è conoscere gli show, osservare quali ospitano artisti o quali potrebbero essere coerenti con il brand e il pubblico di un artista, e considerare il formato come strumento creativo per release, tour e periodi tra una pubblicazione e l’altra. È una logica molto pratica: prima padroneggiare le grammatiche del formato, poi entrare con progetti coerenti, senza limitarsi a travestire da micro-drama un normale contenuto promozionale.

Per le etichette, le ipotesi diventano più ampie. Un’etichetta potrebbe collaborare con uno studio specializzato per creare una serie guidata da un album o da un catalogo. Una grande società musicale coreana potrebbe immaginare una serie lunga in cui fan, concerti, musica e membri di gruppi K-pop entrano nei momenti chiave della trama. Una major con legami nel cinema e nella televisione potrebbe commissionare micro-dramas con colonne sonore formate con il proprio repertorio, o persino costruire un’app in stile ReelShort. Un management potrebbe far produrre una serie ambientata intorno a un grande tour, senza che l’artista debba esserne protagonista costante ma prevedendo apparizioni episodiche. Sono scenari formulati in modo volutamente estremo, ma utili a mostrare la plasticità del formato.

Musica e monetizzazione: dalla promozione al racconto

Il micro-drama interessa la musica perché si colloca all’incrocio tra tre economie: attenzione mobile, storytelling seriale e monetizzazione diretta. Rispetto al contenuto social tradizionale, introduce una struttura narrativa più forte. Rispetto alla fiction tradizionale, riduce durata, costi e tempi. Rispetto al videoclip, costruisce continuità episodica. Rispetto al marketing musicale, offre un formato in cui brano, artista, personaggio, mondo narrativo, tour e fanbase possono essere messi in relazione dentro una sequenza, non in un singolo contenuto isolato.

La sua utilità per la musica dipenderà dalla capacità di rispettarne le regole interne. Il settore è ancora giovane e in rapido cambiamento, ma una buona idea può funzionare solo se nasce con una comprensione reale dei generi. Utilizzare il formato breve non è sufficiente: servono anche serialità, una promessa narrativa immediata, un meccanismo di ritorno, un pubblico che abbia motivo di proseguire da un episodio all’altro. Per la musica, questo significa spostarsi da una logica di contenuto promozionale a una logica di racconto.

In conclusione, i micro-dramas sono già qualcosa di più di una moda da short video, assurti a formato industriale, con app dedicate, modelli freemium, ricavi rilevanti, investimenti crescenti delle piattaforme e sperimentazioni con la GenAI. Per l’industria musicale rappresentano almeno tre possibili terreni di coltura: marketing narrativo degli artisti, licensing e sincronizzazione, sviluppo di IP e contenuti seriali collegati a brani, cataloghi, tour e fan culture. I casi citati evidenziano tre traiettorie diverse: la micro-serie come lancio musicale, il musical verticale come nuova forma narrativa, il progetto guidato dalla musica e AI-generated come possibile alternativa al licensing. Oggi i micro-dramas consentono di costruire un laboratorio concreto per capire come storie brevissime, consumo mobile e pagamento diretto possano convergere.

Musica e micro-dramas: cosa sono e perché ci interessa (parte 2)

La seconda parte del focus sui micro-dramas e sulle loro potenzialità per l'industria musicale

I micro-dramas sono serie di fiction pensate per il telefono, girate in verticale, costruite in episodi brevissimi — spesso tra i 45 secondi e il minuto — e progettate per essere consumate in sequenza, su piattaforme mobile e app dedicate. La loro forma è apparentemente semplice: soap opera compresse, melodrammi seriali, storie romantiche, cliffhanger continui. I generi e i temi: fantasy, horror, fantascienza, vendette, viaggi nel tempo, demoni, mostri, CEO miliardari e innamoramenti impossibili. Sono nati in Cina, dove sono già diventati un mercato da miliardi di dollari, al punto da superare spesso il box office cinematografico domestico, e sono cresciuti al punto da proporsi come uno dei nuovi mercati globali del contenuto digitale.

Il dato economico è il primo elemento che costringe a prenderli sul serio. Il mercato cinese viene stimato intorno ai 7 miliardi di dollari annui, mentre altre analisi indicano per il 2025 un giro d’affari globale nell’ordine degli 11 miliardi di dollari, con una quota ancora largamente concentrata in Cina; ma negli Stati Uniti, secondo Business Insider, il formato avrebbe generato 1,3 miliardi di dollari nel 2025, in larga parte attraverso pagamenti diretti da parte degli spettatori. È un aspetto decisivo: il micro-drama non è soltanto un contenuto virale da piattaforma social, ma un prodotto che può convertire attenzione in ricavo diretto.

Una nuova grammatica, una nuova economia, una nuova filiera

La grammatica dei micro-dramas è profondamente mobile. In Cina il formato ha preso slancio inizialmente dentro app di short video come Douyin e Kuaishou, per poi spostarsi in modo sempre più netto verso app dedicate. Fuori dalla Cina, nomi come ReelShort, DramaBox, Shortmax, Goodshort, FlareFlow, FlickReels e MoboReels indicano un ecosistema in rapida moltiplicazione. TikTok, Instagram e YouTube funzionano spesso come canali di scoperta: teaser, trailer o perfino episodi interi servono a portare gli utenti verso app dove la visione completa viene monetizzata. Il modello più ricorrente è freemium: i primi episodi sono gratuiti, poi l’utente paga per accedere al resto della serie, con abbonamenti o acquisti episodio per episodio. Secondo una stima citata nel materiale, circa tre quarti dei ricavi globali arriverebbero da pagamenti degli utenti, mentre il resto sarebbe riconducibile soprattutto alla pubblicità.

Il costo di produzione contribuisce alla forza del modello. Una serie media può avere budget compresi tra 100.000 e 300.000 dollari: cifre molto più basse rispetto alla produzione televisiva tradizionale, ma sufficienti a generare prodotti narrativi riconoscibili, seriali e potenzialmente redditizi. Se una serie funziona e gli utenti pagano anche poche decine di centesimi per episodio, il ritorno può diventare significativo. La velocità di produzione, la serialità estrema e l’aderenza alle abitudini di visione contemporanee rendono il micro-drama un formato particolarmente adatto al consumo frammentato, quotidiano, ripetuto.

I grandi operatori digitali hanno iniziato a muoversi. TikTok ha già inserito una sezione Minis e ha lanciato un’app dedicata ai micro-dramas, PineDrama, negli Stati Uniti e in Brasile. Il messaggio dell’app promette “short dramas senza pubblicità”, fruibili in ogni momento, selezionabili tramite una sezione Discover o attraverso raccomandazioni verticali infinite. Instagram starebbe lavorando a un elemento dedicato agli Short Drama. Meta e TikTok osservano quindi un mercato che finora è stato alimentato anche dalle loro piattaforme, ma che si monetizza sempre più spesso altrove. I micro-dramas vengono promossi nei feed social; la visione completa, e soprattutto il pagamento, avvengono nelle app verticali dedicate.

Musica: marketing, presenza, sync

La natura narrativa del formato aiuta a capire perché possa diventare rilevante anche per la musica. I micro-dramas funzionano perché estremizzano meccanismi già familiari: serialità, riconoscibilità dei personaggi, suspense, ricompensa immediata, escalation continua. Sono storie pensate per intercettare un pubblico mainstream, spesso attraverso generi guardati con sufficienza dai circuiti televisivi più tradizionali. Proprio come il successo del romantasy ha mostrato nel mercato editoriale, anche nell’industria musicale il cosiddetto “rischio di disprezzo culturale” è elevato; però dietro il rischio può nascondersi un’efficacia commerciale potente. Come dire: i micro-dramas non cercano legittimazione alta, cercano spettatori, retention e pagamento.

Per la musica, il primo livello di interesse riguarda il marketing degli artisti. I team degli artisti hanno già imparato a osservare le pratiche dei creator su YouTube, TikTok e Instagram; i micro-dramas aggiungono un altro modello possibile. Non significa competere con le grandi produzioni verticali, ma capire quali elementi possano essere adattati alla comunicazione musicale: formati serializzati, mini-storie ricorrenti, episodi brevi costruiti intorno a una release, narrazioni più elaborate rispetto al semplice contenuto promozionale.

Si nota già, nei contenuti social di alcuni artisti, un ritorno a brevi scenette, mini-format seriali e forme di racconto più costruite rispetto alla semplice comunicazione promozionale (skit format). Da osservare il caso del cantante svizzero Nemo, che ha creato contenuti episodici su YouTube fino alla rivelazione di una nuova canzone. In questa prospettiva, il micro-drama può essere letto come una possibile evoluzione dello short film musicale: non più solo videoclip o contenuto social, ma racconto seriale breve costruito intorno a brani, tour, fasi promozionali o periodi tra una release e l’altra.

Il secondo livello riguarda la presenza diretta degli artisti nei micro-dramas. Qui gli esempi sono ancora frammentari, ma si intravede una direzione: gli artisti possono comparire in show esistenti, usare il formato per raccontare un proprio universo narrativo o creare micro-serie legate a una campagna. Nel panorama statunitense ci sono show come Revival of the Fittest e Roomies, spesso legati a esperienze iperlocali e capaci di coinvolgere creator riconoscibili (da Kareem Rahma di SubwayTakes ad Anthony Fantano di The Needle Drop). Fiction mobile, creator economy e promozione musicale in contaminazione. Non è ancora un modello industriale consolidato per la musica, è un segnale: il micro-drama può diventare uno spazio di apparizione, racconto e posizionamento per artisti con una forte identità pubblica.

Il terzo livello riguarda le opportunità di sincronizzazione e licensing, con un quadro interessante. La case study da manuale è emersa in India: si tratta di Ishq At Campus, creato da Saregama con lo studio digitale FilterCopy per promuovere l’EP “Talab” dell’artista Maahi. La serie è costruita in episodi brevi da 1-2 minuti, ambientati in una storia di genere college romance, e integra le quattro tracce dell’EP dentro la narrazione. Ogni brano non funziona solo come colonna sonora, ma come snodo emotivo del racconto. È un passaggio rilevante, perché sposta il marketing musicale da una logica di videoclip a una logica di “song discovery” serializzata: la canzone viene scoperta perché accade dentro una storia. È un caso che mostra un possibile uso molto concreto del micro-drama da parte delle etichette. Una release può essere trattata non come singolo evento promozionale, ma come sequenza narrativa: un episodio introduce un tema, un conflitto o una relazione; il brano entra come momento emotivo; la serie accompagna la pubblicazione e prolunga il tempo di attenzione intorno al progetto. Rispetto al classico videoclip, il micro-drama può moltiplicare i punti di contatto. Rispetto al semplice contenuto social, può creare appuntamento, attesa e continuità. Per un artista emergente o in costruzione, questo può essere particolarmente utile: invece di chiedere al pubblico di ascoltare subito una canzone isolata, lo porta dentro un contesto emotivo che dà alla canzone una funzione.

Un’evoluzione ulteriore è “Playback”, annunciato da Holywater e Second Rodeo come musical prodotto specificamente per il formato verticale. Qui il micro-drama non usa semplicemente musica al suo interno: assume la forma del musical. La trama segue un’autrice in difficoltà che crea segretamente una versione AI di sé stessa, destinata a diventare una pop star globale; la storia lavora quindi su autorialità, identità, autenticità, AI e costruzione della fama. Il progetto include brani originali ed è uno dei rari micro-dramas affiliati SAG (Screen Actors Guild, oggi dentro SAG-AFTRA, ossia: il sindacato che rappresenta attori e performer negli Stati Uniti). Con 17 canzoni originali in circa 100 minuti complessivi, eleva il livello del rapporto tra musica e micro-drama: non più cameo, sincronizzazione, contenuto promozionale attorno a un EP, ma una micro-serie musicale in cui la musica è struttura narrativa, contenuto e tema.

(Continua...)

Musica e micro-dramas: cosa sono e perché ci interessa (parte 1)

Il formato breve che sta cambiando la grammatica della narrazione su mobile

Può un solo nome pesare più di tutti gli altri inclusi nel cartellone di un festival? La vicenda più recente che ha toccato il pubblico italiano da vicino - la <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759460/rcf-arena-cancellato-definitivamente-festival-pulse-gaia-reggio-emilia">cancellazione</a> del <a href="https://musicbiz.rockol.it/tutto-su/hellwatt-festival-510661">Pulse of Gaia / Hellwatt Festival</a> in seguito allo <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759276/rcf-arena-prefettura-vieta-i-live-di-kanye-west-e-travis-scott">stop disposto dalla Prefettura agli show di Kanye West e Travis Scott</a>&nbsp;(nella foto) - è solo uno dei diversi casi di grandi manifestazioni saltate dopo il forfait del proprio headliner. Oltre al Wireless Festival 2026 - <a href="https://www.rockol.it/news-758121/kanye-west-festival-wireless-a-rischio-polemiche-cosa-e-successo">saltato</a> dopo il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758125/regno-unito-negato-il-visto-d-ingresso-a-kanye-west">bando di ingresso nel Paese</a> spiccato nei confronti dello stesso West dal governo britannico - vale la pena segnalare il Calabash South Africa 2026, festival originariamente programmato a Johannesburg e Cape Town lo scorso gennaio, cancellato dopo la rinuncia dei Muse a partecipare all’evento, e quello - recentissimo - del Clout Czechia, costretto a chiudere i battenti a pochi giorni dal via a causa dell’annullamento del tour europeo del proprio nome di spicco, Wiz Khalifa.

Quattro casi in un semestre sono pochi per parlare di trend, ma lasciano qualche indizio sul terreno. I meccanismi che regolano l’equilibrio finanziario delle manifestazioni sono tanti e troppo sfaccettati per individuare un comune denominatore: le clausole di rimborso e le condizioni poste dalle coperture assicurative variano non solo da Paese a Paese, ma anche da promoter a promoter, così come l’esposizione nei confronti degli sponsor dei diversi organizzatori - nel caso specifico del Wireless Festival, i main partner dell’evento <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758113/sponsor-in-fuga-politica-in-rivolta-il-caso-kanye-west-a-londra">ritirarono la propria partecipazione</a> prima ancora della cancellazione della presenza di West.

Né - in questo senso - si può dire che lo standing, in generale, sia un tema. Il Wireless Festival esiste da oltre vent’anni, ha legami con sponsor importanti e ha quasi sempre operato in una delle migliori piazze al mondo per l’industria globale della musica dal vivo, Londra. Il Clout Czechia è stato fondato nel 2022, ha una direzione artistica decisamente verticale - orientata all’urban - e presidia un mercato sicuramente promettente ma non certo tra i più ricchi.

La rincorsa agli headliner, con tutte le problematiche a essa legate, è conseguenza di una tendenza ormai consolidatasi a livello globale, che ha avuto riscontro anche in Italia nei <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759811/report-siae-2025-dati-cresce-valore-musica-dal-vivo-motore-crescita">più recenti dati diffusi riguardo l’andamento del settore live da SIAE</a>. Il pubblico, all’estero come da noi, tende a premiare il grande evento che abbia come protagonista una superstar: nel 2025, nel nostro Paese, il 2% degli eventi live è stato capace di concentrare il 12,4% degli spettatori e il 27% della spesa complessiva del pubblico. In un mercato - quello della musica dal vivo - sempre più competitivo, passare dai big sembra ormai indispensabile, sia per i player che vogliano consolidare il proprio status sia per gli emergenti che vogliano salire di livello. L’impressione, quando le cose non vanno per il verso giusto, è che a farsi male - molto male - siano soprattutto i secondi.

I festival stanno diventando troppo dipendenti dagli headliner?

Quando se salta il big, salta tutto: l'economia del live si sta basando sempre più sulle superstar

Il caso Vetter v. Resnik nasce da una canzone degli anni Sessanta, “Double Shot (Of My Baby’s Love)”, ma è diventato <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759646/publishing-battaglia-legale-major-cataloghi-musicali-corte-suprema-usa">uno dei dossier più sensibili per l’industria musicale globale</a>. A gennaio 2026 il Fifth Circuit <a href="https://www.rockol.it/news-759647/copyright-sentenza-usa-riapre-la-partita-dei-diritti-mondiali">ha stabilito</a> che Cyril Vetter, esercitando i diritti di termination previsti dal Copyright Act statunitense, poteva recuperare non solo i diritti americani sul brano, ma anche quelli internazionali. La corte ha confermato che Vetter e Vetter Communications erano titolari degli interessi recuperati “throughout the world”, cioè a livello mondiale.&nbsp;

La decisione ha subito innescato la modalità allarme rosso tra editori, major e operatori dei cataloghi. Così a marzo Sony Music Publishing, Universal Music Publishing, Warner Chappell e BMG hanno acquistato una partecipazione nel brano da Resnik Music Group per entrare direttamente nel contenzioso e chiedere l’intervento della Corte Suprema. I&nbsp;gruppi hanno dichiarato esplicitamente di aver perfezionato l’acquisizione per presentare una petition for a writ of certiorari, cioè un'istanza/ricorso&nbsp;perché la Corte Suprema&nbsp;accetti di esaminare il caso (nell’ordinamento statunitense, soprattutto davanti alla Corte Suprema, non è sufficiente “fare appello” automaticamente: di solito la parte sconfitta in un tribunale inferiore presenta una “istanza di certiorari”, ossia una richiesta di riesame del caso).

Il punto tecnico riguarda il cosiddetto diritto di termination, cioè i diritti di revoca delle cessioni o licenze di copyright. Di cosa si tratta? I termination rights&nbsp;sono il diritto, previsto dal Copyright Act statunitense, che permette a un autore — o ai suoi eredi — di revocare una precedente cessione o licenza di copyright&nbsp;e recuperarne i diritti, anche se il contratto originario stabiliva che la cessione fosse a titolo definitivo. Quindi un autore o artista che anni prima ha ceduto diritti a un editore o a una label può, dopo un certo periodo, “terminare” quel grant&nbsp;e riprendersi i diritti per il futuro. La base principale è il 17 U.S.C. 203&nbsp;per i grant&nbsp;che decorrono dal 1° gennaio 1978 in poi.&nbsp;

Il tema riguarda sia l’editoria (l'autore può cercare di recuperare la propria quota editoriale ceduta a un publisher) che le registrazioni fonografiche (l’artista può cercare di recuperare i diritti sui master ceduti alla label). In questo secondo caso, è frequente che la questione si complichi perché le etichette possono sostenere che la registrazione sia un work made for hire, cioè opera realizzata su commissione e in forma di lavoro dipendente (se un’opera è qualificata come work made for hire, il termination right non si applica). La regola, in nuce, è questa: per i contratti dal 1978 in poi,&nbsp;la termination può diventare effettiva dopo 35 anni&nbsp;dalla concessione dei diritti. Se il grant&nbsp;include il diritto di pubblicazione, la finestra può calcolarsi dal momento della pubblicazione o, al massimo, da 40 anni dalla firma, secondo la formula prevista dalla legge. La termination, infine, va esercitata entro una finestra di 5 anni notificandola al titolare dei diritti.&nbsp;

Il senso economico di questa prassi consolidata da decenni è piuttosto ovvio: molti artisti e autori cedono diritti quando sono giovani, sconosciuti o con poco potere negoziale. Se poi quelle canzoni o registrazioni diventano cataloghi di &nbsp;valore, il termination right offre una seconda opportunità: è, insomma, un meccanismo pensato per consentire agli autori di rinegoziare accordi conclusi prima che il valore reale dell’opera fosse noto. Ma ecco qualche caveat di peso: si applica ai diritti U.S.A.,&nbsp;non automaticamente sui diritti mondiali (e, come detto, non alle opere qualificate come work made for hire); riguarda il futuro, non cancella automaticamente gli sfruttamenti già avvenuti; infine le opere derivate create legittimamente prima della termination possono continuare a essere utilizzate secondo i termini del grant originario, anche se non si possono creare nuove opere derivate dopo la termination sulla base del vecchio grant.&nbsp;

Nel suo piccolo, ha fatto la storia dell’industria musicale il caso di Victor Willis dei Village People, che ha usato i termination rights per recuperare una quota dei diritti su brani come “Y.M.C.A.”.&nbsp;

Se finora l’industria aveva considerato questo meccanismo sostanzialmente limitato agli Stati Uniti, Vetter rischia di cambiarne il perimetro perchè, secondo il Fifth Circuit, la termination può riportare all’autore l’intero fascio di diritti ceduto, inclusi quelli sfruttati fuori dagli U.S.A. È qui che la questione diventa esplosiva. Se questa lettura si consolidasse, non sarebbe più in gioco solo il destino di una canzone, ma potrebbero essere messi in discussione contratti storici, quote editoriali, licenze internazionali e asset acquistati o valutati come diritti mondiali. Per fondi, major e publisher, il rischio è che una parte del valore attribuito ai cataloghi diventi meno stabile di quanto si pensava. Con diverse conseguenze per gli autori (Vetter aprirebbe una strada più ampia per recuperare repertori ceduti decenni fa), editori e major (molte posizioni contrattuali considerate consolidate potrebbero essere contestate) e mercato finanziario dei cataloghi (valutazioni, due diligence, garanzie e clausole di indennità dovrebbero incorporare un rischio nuovo, legato alla possibilità che i diritti mondiali non siano davvero blindati).

Ecco la ragione per la quale le major vogliono la Corte Suprema. Difendendo una quota di “Double Shot” stanno cercando di bloccare un precedente che potrebbe trasformare una norma americana, nata per riequilibrare il rapporto tra autori e cessionari, in una leva capace di incidere sul controllo globale dei cataloghi musicali.

Majors vs Vetter: perché è una questione esplosiva

La causa sui termination rights può cambiare (in peggio) i parametri di valutazione dei cataloghi

Focus

Artist Included nasce nel punto più sensibile del dibattito tra musica e intelligenza artificiale: la voce degli artisti. Il suo posizionamento è l’opposto di quello più ovvio (materia da clonare senza consenso o scorciatoia per produrre brani apocrifi o sostituto sintetico della performance originale). La startup, invece, punta a usare l’AI per aiutare artisti e cataloghi storici a creare nuove registrazioni approvate, controllate e potenzialmente monetizzabili dagli stessi creatori.

Il caso di lancio ha coinvolto una canzone immediatamente riconoscibile: “Karma Chameleon” dei Culture Club. Boy George ha registrato una nuova versione del brano, realizzata con il supporto tecnologico di Artist Included e distribuita in partnership con BMG. La società insiste su un punto decisivo: non si tratterebbe di una registrazione sintetica costruita artificialmente sostituendo l’artista, ma di una nuova performance vocale registrata da Boy George, con l’AI utilizzata per sostenere il processo produttivo, migliorare il risultato finale e recuperare alcune qualità riconoscibili della voce legata all’immaginario originale del brano.

Nel pieno della diffidenza verso la musica generata dall’intelligenza artificiale, la società si propone come un’infrastruttura progettata per riportare gli artisti dentro il valore dei loro cataloghi. È qui che Artist Included prova a costruire la propria differenza, riproponendo l’AI può come uno strumento di riappropriazione anziché di appropriazione indebita.

Nuovo master? Includere l’artista

Nomen omen, si direbbe: Artist Included serve a fissare il posizionamento, con l’artista che deve essere incluso sempre e comunque: nel processo creativo, nella decisione, nei diritti, nel valore economico generato da nuove registrazioni di repertori già conosciuti. Si prendono le distanze dal lato più tossico della nuova AI musicale, quello delle voci clonate, delle tracce non autorizzate, dei deepfake sonori, delle versioni “alla maniera di” prodotte senza controllo dei titolari della voce, dell’immagine o del catalogo.

La promessa rivolta ad artisti e a chi ne gestisce le estate è ambiziosa: riprendere controllo sulla propria voce, reimmaginare brani iconici e monetizzare nuove versioni attraverso canali diversi. Non solo streaming, quindi, ma anche sync, trailer, gaming, contenuti social, TikTok, Dolby Atmos, formati immersivi, versioni multilingua, remix, direct-to-fan, vinili esclusivi e operazioni da collezione. La logica è quella di creare un nuovo master, approvato dall’artista, capace di vivere in mercati dove il master originale può essere troppo costoso, troppo vincolato, troppo datato, non disponibile o non controllato dall’artista.

Un po’ Swifty

La prima operazione pubblica, “Karma Chameleon (Artist Included)”, serve quindi come manifesto. Da una parte c’è il richiamo emotivo di una hit globale degli anni Ottanta. Dall’altra c’è una questione molto concreta: cosa può fare oggi un artista heritage se non controlla pienamente i master storici, ma possiede ancora voce, identità, immagine, repertorio, fan base e capacità di approvare nuove versioni? Artist Included prova a rispondere costruendo master alternativi, ufficiali, autorizzati, potenzialmente sfruttabili come nuovi asset.

Il parallelo più immediato, anche se non perfetto, è quello con <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-726350/taylor-swift-red-master-vecchi-dischi-universal-modifica-contratti">il modello “Taylor’s Version”</a>. Taylor Swift trasformò la ri-registrazione del proprio catalogo in una battaglia di controllo, una strategia di fan engagement e un’operazione economica di enorme successo. Artist Included sembra voler portare quella logica verso un territorio diverso: non più la popstar contemporanea con una fanbase mobilitata e una narrazione pubblica potentissima, ma artisti legacy, cataloghi storici, voci iconiche e canzoni che hanno già una vita lunga alle spalle.

Se nel caso Swift la ri-registrazione venne sostenuta da una comunità di fan attiva, da un conflitto pubblico chiarissimo e da un repertorio ancora centrale nel consumo pop contemporaneo, per molti artisti heritage il meccanismo è più complicato. Il pubblico può essere più legato alla registrazione originale. La nuova versione rischia di sembrare superflua. L’operazione può essere percepita come puramente economica. La sfida di Artist Included sarà dimostrare che questi nuovi master non sono copie lucidate o ringiovanite di hit storiche, ma versioni con una ragione artistica, tecnologica e commerciale autonoma.

Tech

La tecnologia è uno dei punti centrali del progetto. Il partner tecnico è Syntiant, società californiana specializzata in AI fisica ed edge AI. Il lavoro descritto intorno ad Artist Included combina machine learning e audio processing per separare, restaurare, migliorare e supportare performance vocali registrate dagli artisti. In concreto, la tecnologia può lavorare su processi di de-mixing, isolamento delle parti vocali e strumentali da registrazioni legacy, restauro della voce, modellazione del timbro, recupero di caratteristiche tonali ed espressive legate a una determinata fase della carriera di un artista.

Il punto delicato è la linea tra restauro e sostituzione. Artist Included e Syntiant insistono sul fatto che, nel caso “Karma Chameleon”, la base del processo sia una nuova performance registrata da Boy George. L’AI aiuterebbe a catturare alcune qualità tonali riconoscibili, ma senza sostituire fraseggio, emozione e intenzione dell’artista. È una distinzione importante, perché consente alla startup di posizionarsi nel campo dell’AI assistita e autorizzata, non in quello della clonazione vocale generativa non consensuale.

Questa distinzione sarà probabilmente decisiva per la credibilità del modello. Il pubblico accetta con più facilità una tecnologia che migliora, restaura o rilegge una performance reale. Diventa molto più sospettoso quando percepisce che la macchina sta simulando un artista al posto dell’artista. Artist Included prova a stare dalla parte più difendibile del confine: nuova registrazione, consenso dell’artista, controllo creativo, trasparenza del processo, diritti chiariti, partecipazione economica del creator.

La compagine

I fondatori sono Paul “PK” Kemsley, imprenditore e manager di Boy George, e Jeremy Rosen, entertainment attorney e produttore cinematografico. La struttura del team è ibrida tra intrattenimento, management, diritto, capitale e tecnologia – non assomiglia a quella della tipica startup tecnologica. Artist Included ha nominato Robert Earl, fondatore di Planet Hollywood, chairman del board e nel gruppo figurano anche Kurt Busch, CEO e co-fondatore di Syntiant; Antony Antoniou, legato alla capital strategy e agli investimenti; Rob Guthrie, con esperienza nel mondo discografico ed editoriale; e Patryk Strojny, ex McKinsey.

Anche gli investitori comunicati aiutano a capire l’ambizione. Figurano Mike Walsh, descritto come investitore iniziale in Uber e Salesforce, Doug Raetz, co-presidente di Cresset Sports and Entertainment, e Red Light Management, una delle maggiori società indipendenti di artist management. La presenza di Red Light è particolarmente significativa: se il modello funziona, il bacino naturale si estende da quello delle major o dei fondi cataloghi al management artistico (chi rappresenta direttamente gli artisti e può proporre nuove forme di valorizzazione del repertorio).

Il modello

La tesi industriale dichiarata da Kemsley è semplice: per decenni gli artisti hanno creato la colonna sonora della vita di milioni di persone, mentre una parte rilevante del valore di lungo periodo si è spostata lontano dai creatori originali. Artist Included nasce per intervenire su quella frattura. Non per sfruttare vecchi cataloghi, almeno nella sua narrazione, ma per crearne di nuovi: nuovi master, nuove versioni, nuovi asset, nuove possibilità di monetizzazione, con l’artista al centro.

Jeremy Rosen formula la stessa idea dal lato dell’AI: il futuro dell’intelligenza artificiale nella musica deve mettere gli artisti al centro creativamente, eticamente ed economicamente. Non è solo una questione morale. È anche una questione di mercato. Dopo le polemiche sulle voci clonate e sui training dataset non autorizzati, una parte dell’industria musicale cerca modelli AI compatibili con consenso, licenze, clearance, controllo dei diritti e partecipazione economica. Artist Included entra esattamente in quello spazio.

Il caso Boy George consente di rendere il discorso meno astratto. “Karma Chameleon” è una hit enorme, con una vita commerciale che supera di molto la sua epoca di uscita. Ma proprio le canzoni di questa portata possono generare tensioni sulla disponibilità del master, sulle licenze, sulle utilizzazioni pubblicitarie, sul sync, sui rapporti tra artista, label, editori e detentori dei diritti. Il punto industriale resta evidente: se l’artista non controlla pienamente il master storico, una nuova registrazione approvata può diventare uno strumento per rientrare nella catena del valore.

Da qui la possibile forza del modello. Artist Included non ha bisogno di convincere il pubblico che la nuova versione debba sostituire l’originale. L’originale resta l’originale. Il valore del nuovo master può stare altrove: nella possibilità di essere licenziato per uno spot, sincronizzato in un film, usato in un trailer, adattato a un videogame, trasformato in versione Atmos, localizzato in altre lingue, remixato per mercati specifici, inserito in una campagna brand, venduto in edizione fisica limitata, distribuito come contenuto direct-to-fan o utilizzato in contesti dove l’artista vuole avere maggiore controllo.

Il target dichiarato di Artist Included sono artisti “leggendari” con carriere dagli anni Sessanta ai Duemila. È un perimetro interessante, attraversa generazioni diverse di cataloghi. Gli artisti degli anni Sessanta e Settanta possono avere enormi problemi di controllo dei master e repertori ancora molto richiesti da cinema, pubblicità e documentari. Gli artisti degli anni Ottanta e Novanta hanno brani iconici spesso efficaci in termini di sync e nostalgia marketing. Quelli dei Duemila parlano a pubblici più giovani, ancora attivi sulle piattaforme social, e dispongono di un repertorio più vicino alla grammatica contemporanea dello streaming.

Esiste spazio per una nuova versione ufficiale, approvata, tecnologicamente assistita e commercialmente utile di una canzone già nota? Le prime reazioni pubbliche al caso “Karma Chameleon” mostrano anche un lato critico e non sono mancati commenti scettici e osservatori che hanno letto l’operazione come un esercizio economico più che artistico. È una reazione prevedibile. Una parte del pubblico non chiede una versione nuova. Questo è il rischio principale per Artist Included: l’effetto gimmick. Se le nuove versioni sembrano soltanto riedizioni AI di canzoni famose, il modello può bruciarsi rapidamente. Se appaiono come operazioni di maquillage tecnologico, il pubblico può respingerle. Se invece riescono a creare master alternativi credibili, autorizzati, utili e ben prodotti, possono diventare un tassello importante nella nuova economia dei cataloghi.

(<a href="https://www.rockol.it/news-760383/artist-included-l-ai-che-vuole-rifare-i-master-parte-2">continua</a>)

Artist Included: l’AI che vuole rifare i master (parte 1)

Con Boy George e BMG, la startup testa nuovi master approvati dagli artisti

(<a href="https://www.rockol.it/news-760382/artist-included-l-ai-che-vuole-rifare-i-master-parte-1">leggi la prima parte</a>)

Streaming, cataloghi, eredi

L’ascolto domestico su Spotify o Apple Music non è il terreno principale della questione. Il consumo casuale potrebbe continuare a privilegiare l’originale. Ma il mercato professionale può ragionare in modo diverso. Un supervisor musicale, un brand, una produzione audiovisiva, una piattaforma di gaming o un’agenzia pubblicitaria potrebbero essere interessati a una nuova registrazione ufficiale se offrisse modalità di clearance più semplici, maggiore disponibilità, controllo diretto dell’artista, condizioni economiche diverse o una qualità tecnica più adatta a determinati usi.

In questo senso, Artist Included si inserisce nella trasformazione più ampia del catalogo musicale da archivio a materia prima. Negli ultimi anni i cataloghi sono stati comprati, finanziarizzati, cartolarizzati, analizzati come asset, sfruttati in sync, brand partnership, biopic, documentari, musical, social e gaming. L’AI aggiunge un nuovo passaggio: non solo monetizzare il catalogo esistente, ma generare versioni derivate, approvate e potenzialmente proprietarie, capaci di convivere con l’originale e aprire nuove linee di sfruttamento.

La parola chiave, però, resta: approvazione. Senza consenso dell’artista, il modello scivola nel territorio più contestato dell’AI musicale. Con il consenso, si apre un’altra conversazione: chi possiede la voce? Chi può autorizzare una versione nuova? Chi controlla il master derivato? Chi partecipa ai ricavi? Come si distinguono restauro, nuova performance, clone, simulazione e reinterpretazione? Quali diritti vengono coinvolti: master, publishing, immagine, nome, voce, likeness, diritti morali, diritti di publicity? Artist Included prova a dare una risposta industriale prima ancora che teorica: si parte dall’artista, si chiariscono i diritti, si produce un nuovo master, si monetizza il nuovo asset.

La partnership con BMG nel caso Boy George è importante anche per questo. BMG ha costruito negli anni un posizionamento molto attento ai diritti degli artisti e alla gestione moderna dei cataloghi. La presenza di un partner discografico strutturato aiuta Artist Included a non apparire come un semplice esperimento tech, ma come una proposta che cerca legittimazione dentro l’industria musicale tradizionale. Per una startup AI è un fattore decisivo. La tecnologia da sola non basta: servono diritti, fiducia, distribuzione, relazioni con gli artisti, credibilità presso management e label.

Il modello può interessare anche le “artist estate”, ossia enti o istituzioni che ne amministrano l’eredità e gli asset. Nel caso di artisti scomparsi, però, il terreno si fa scivoloso. Artist Included parla di artisti ed estate come potenziali interlocutori, ma la questione cambia se l’artista non può più registrare una nuova performance o approvare direttamente il risultato. È un punto in cui il confine tra valorizzazione, restauro e simulazione diventa ancora più fragile. Il caso Boy George è più difendibile proprio perché l’artista è vivo, coinvolto e vocalmente presente. È un banco di prova relativamente sicuro per presentare la filosofia della società.

Se il modello dovesse allargarsi, le possibilità sono molte. Un artista potrebbe incidere una nuova versione della propria hit con una vocalità attuale, poi usare l’AI per recuperare caratteristiche timbriche di un periodo storico specifico. Potrebbe produrre versioni multilingua mantenendo una coerenza vocale più forte. Potrebbe creare take alternative per film e trailer. Potrebbe autorizzare remix costruiti su una voce restaurata. Potrebbe generare una versione adatta a Dolby Atmos o a esperienze immersive. Potrebbe creare pacchetti sync più flessibili, con master nuovi e condizioni più favorevoli.

Ma ogni passaggio porta con sé una domanda di autenticità. La musica pop vive di memoria, ma anche di imperfezione. Una voce storica non è solo un timbro: è età, corpo, fraseggio, limite, epoca, tecnologia di registrazione, contesto culturale.

Un equilibrio complesso

Artist Included dovrà quindi individuare un equilibrio difficile: usare l’AI abbastanza da creare valore, ma non così tanto da far sembrare il risultato quasi una maschera.

La promessa “artist-first” andrà verificata nei fatti. Significa contratti trasparenti? Quote favorevoli agli artisti? Controllo creativo finale? Diritto di veto? Possesso del nuovo master? Partecipazione al publishing se la nuova versione modifica elementi creativi? Revenue share sui diversi canali? Chiarezza verso il pubblico sul ruolo dell’AI? Sono tutte questioni centrali. Il posizionamento etico è forte, ma in un settore abituato a parole come “artist-friendly” e “creator-first”, la sostanza sarà nei dettagli contrattuali.

Resta, però, il dato più interessante: Artist Included sposta la discussione sull’AI musicale dal terreno della produzione anonima a quello della rinegoziazione del valore. Si chiede che cosa può fare un artista con la propria voce, il proprio repertorio e la propria legacy se dispone di strumenti tecnologici nuovi invece di chiedersi solo quante canzoni può generare una macchina. È un cambio di prospettiva importante. Non AI contro artisti, almeno nella narrazione della società, ma AI come leva per artisti che vogliono riaprire il proprio catalogo.

Artist Included: l’AI che vuole rifare i master (parte 2)

L’ex stella del calcio brasiliano Ronaldinho, due settimane dopo il lancio di Tu Música, la nuova etichetta e piattaforma musicale globale fondata in partnership con il servizio di streaming e distributore brasiliano Sua Música, aveva già 4,2 milioni di ascoltatori mensili. Nella prima settimana dall’uscita, gli album avevano generato oltre 5 milioni di stream sui DSP ed erano stati inseriti in più di 100 playlist editoriali.

Il progetto si intitola “Camisa 10”, riferimento diretto alla maglia numero 10 che ha definito l’immaginario calcistico di Ronaldinho. Nel passaggio alla musica, quella stessa simbologia diventa marchio, racconto e piattaforma. Il debutto di Tu Música non è stato costruito come una semplice incursione da celebrity, ma come un progetto discografico globale, pensato per unire musica, calcio, cultura pop e collaborazione internazionale.

L’operazione era stata anticipata da Rockol MusicBiz già ad aprile, con una formula che ne chiariva bene il posizionamento: “<a href="http://https://musicbiz.rockol.it/news-758419/arriva-tu-musica-l-etichetta-di-ronaldinho">L’ex calciatore punta sugli emergenti brasiliani per invadere i mercati internazionali</a>”. Quella chiave resta utile anche oggi, alla luce dei primi numeri: Ronaldinho non entra nella musica soltanto come volto pop o richiamo da copertina, ma come brand capace di aggregare artisti, mercati e collaborazioni intorno a una grammatica globale fatta di calcio, streaming, musica latina e cultura brasiliana.

Brani e collaborazioni a iosa

L’etichetta ha pubblicato due volumi di “Camisa 10”, con quasi 60 tracce e una quantità molto ampia di collaborazioni - 44 artisti provenienti da 18 Paesi e territori, con un impianto sonoro volutamente trasversale: dancehall, reggaeton, pop latino, música mexicana, Afrobeats, piseiro, cuarteto, trap e urban music. Tra i nomi coinvolti figurano Sean Paul, Pitbull, Justin Quiles, Luis R. Conriquez, Lenny Tavárez, Lenin Ramírez, Micro TDH, Yng Lvcas, Nanpa Básico, Jonas Blue, Dalex, Jon Z, Fariana, Juan Magán, Ñejo, Willy William, L-Gante, Pipe Bueno, Mike Bahía e molti altri. Il brano guida è “Lead”, collaborazione con Sean Paul e il duo canadese Banx &amp; Ranxche porta dentro il progetto una dimensione globale, dancehall e pop, perfettamente allineata all’idea di un disco costruito come piattaforma transnazionale. Lo stesso vale per Pitbull, presente in “Vamos Celebrar”: più che singole collaborazioni, sono tasselli di un progetto che punta a parlare a pubblici diversi attraverso codici musicali immediatamente riconoscibili. Il lancio è arrivato in un momento strategico: a ridosso della Coppa del Mondo FIFA 2026, ospitata da Stati Uniti, Messico e Canada.

Il team Ronaldinho e l’operazione

Tu Música è stata lanciata come società con base a Miami, fondata da Ronaldinho insieme ad Allan Jesus, Roni Maltz Bin e Roberto de Assis, fratello e storico manager dell’ex calciatore. La missione dichiarata è connettere artisti, culture e mercati attraverso collaborazioni musicali su larga scala, con un primo focus sull’America Latina e una successiva espansione globale. “Camisa 10” diventa quindi il manifesto iniziale del progetto: un’operazione ampia, internazionale, disegnata per mostrare subito la capacità del brand di aggregare nomi, scene, generi e pubblici diversi.

Un elemento particolarmente interessante in ottica music business è che Ronaldinho risulta accreditato come artista su tutte le tracce. Un A&amp;R operativo al massimo livello? Difficile. Semmai il segnale di un modello economico e di controllo alla base dell’operazione. La presenza sistematica del suo nome nei crediti non è solo immagine: indica una forma di partecipazione diretta al progetto, al branding e presumibilmente anche alla distribuzione dei ricavi generati dalle registrazioni.

L’operazione conferma una tendenza sempre più evidente: gli atleti globali non entrano più nella musica solo come testimonial, cameo o ospiti occasionali. Possono diventare piattaforme, label, brand culturali, aggregatori di scene e mercati. Nel caso di Ronaldinho, il passaggio è particolarmente naturale perché la sua figura pubblica è sempre stata associata a ritmo, improvvisazione, festa, sorriso e creatività. Sul campo ha costruito una carriera giocando con leggerezza e spettacolo; con Tu Música prova a tradurre quella stessa identità in un’arena diversa.

“Camisa 10” è quindi insieme un album, un lancio di etichetta, un progetto di branding globale e una mossa di posizionamento intorno al Mondiale. Oggi resta ancora da scoprire se Tu Música saprà andare oltre l’effetto-novità e costruire un catalogo stabile, ma la partenza dice già qualcosa: il nome di Ronaldinho, se agganciato a un network musicale internazionale e a un distributore radicato come Sua Música, può trasformarsi in un asset discografico vero, capace di generare ascolti, playlisting e attenzione globale.

L’analisi del modello

L’ex campione che mette la firma su ogni brano del progetto, come se volesse presidiare simbolicamente l’intera compilation, è un dettaglio a prima vista quasi folcloristico. In realtà è probabilmente una delle chiavi industriali più importanti di “Camisa 10”.

La conseguenza più immediata si coglie a livello di piattaforma. Se Ronaldinho è presente nei crediti artistici di ogni brano, ogni stream non lavora soltanto per il singolo artista ospite, per Tu Música o per Sua Música: lavora anche per costruire Ronaldinho come profilo musicale. Gli ascoltatori che arrivano per Sean Paul, Pitbull, Natanzinho Lima o gli altri nomi coinvolti entrano anche nell’orbita del suo profilo artista. È così che un ex calciatore può ritrovarsi rapidamente con milioni di ascoltatori mensili su Spotify: non perché abbia inciso un album tradizionale da cantante, ma perché il suo nome viene agganciato a decine di collaborazioni, generi, scene e pubblici diversi.

Questa è la parte più immediata da cogliere: Tu Música, oltre a usarlo come volto promozionale di una nuova etichetta, sta trasformando Ronaldinho in un hub musicale indicizzato dalle piattaforme. Ogni traccia aggiunge dati, ascolti, associazioni algoritmiche, connessioni con altri artisti e possibilità di raccomandazione. In questo senso, “Camisa 10” non è una compilation con una celebrity in copertina, ma un dispositivo di costruzione del profilo artista Ronaldinho.

C’è poi un secondo livello, strategico ed economico. Dal solo credito artistico non si possono dedurre automaticamente corrispondenti quote su master, publishing, percentuali contrattuali o modalità di ripartizione dei ricavi – fattori che dipendono dagli accordi tra le parti. Ma proprio perché Ronaldinho compare sistematicamente su tutte le tracce, l’ipotesi di una partecipazione diretta al valore generato dal catalogo va almeno citata come opzione industriale plausibile. È un segnale: nell’industria musicale i crediti non sono mai neutri: incidono su metadata, visibilità, discovery, attribuzione degli ascolti e, in alcuni casi, anche sui meccanismi di revenue sharing.

Così “Camisa 10” diventa più interessante di una semplice operazione celebrity-driven. Il progetto racconta l’ambizione di Ronaldinho e della label di provare a trasformare la propria fama sportiva in un’infrastruttura musicale, capace di aggregare artisti, generare stream, spostare pubblici e costruire valore intorno a un nome che non resta fuori dalla musica, come testimonial, ma viene inserito dentro la musica, traccia dopo traccia.

Sport e musica: il business di Ronaldinho

Con 'Camisa 10', l’ex fuoriclasse diventa un asset discografico globale

Kalshi è oggi la piattaforma più avanzata nel tentativo di trasformare i <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758702/prediction-market-cosa-sono-come-funzionano">prediction markets</a> in una vera asset class finanziaria. Non è un sito di scommesse, è un exchange regolato che permette di negoziare contratti sull’esito di eventi futuri. La sua è una promessa radicale: trasformare qualsiasi opinione sul futuro in un prezzo negoziabile.

Origini: due trader, un’idea semplice

Kalshi nasce nel 2018 a New York. I fondatori sono Tarek Mansour e Luana Lopes Lara, entrambi ex trader e laureati al MIT. Partono da un’intuizione molto concreta: nei mercati finanziari esistono strumenti per coprire qualsiasi rischio… tranne quello più ovvio, cioè gli eventi reali.&nbsp;Da qui l’idea: creare un exchange dove si possa “comprare” o “vendere” la probabilità che eventi legati ai fenomeni più disparati - come inflazione, elezioni, meteo, sport – si verifichino.

Nel 2020 Kalshi raggiunge un obiettivo senza precedenti: l’autorizzazione della Commodity Futures Trading Commission come Designated Contract Market. La “licenza” della CFTC la rende il primo prediction market regolato negli USA a livello federale, distinguendola nettamente sia da piattaforme di betting che crypto. È il passaggio che trasforma l’idea in infrastruttura finanziaria, per ottenere la quale Kalshi porta in tribunale (vincendo in primo grado) la CFTC stessa.

Prodotto: cosa vende Kalshi

Kalshi non vende quote, ma event contracts che pagano $1 se un evento accade e $0 se non accade.

L’utenza compra e vende questi contratti, la piattaforma abbina domanda/offerta, custodisce i fondi, genera ricavi con una commissione sulle transazioni: non guadagna dall’esito degli eventi, ma dal volume delle transazioni. Il modello, appunto, è quello di un exchange, non di un bookmaker.

Numeri

Negli ultimi mesi Kalshi ha registrato una crescita estremamente accelerata, che i fondatori hanno quantificato in circa 11x su base semestrale. Questo dato trova riscontro nei numeri operativi: nel 2025 la piattaforma ha generato circa 263,5 milioni di dollari di ricavi da commissioni, in forte aumento rispetto ai circa 24 milioni dell’anno precedente, con una crescita vicina al 1000% su base annua.

Nel 2025 il trading complessivo ha raggiunto circa 22,9 miliardi di dollari, con un incremento superiore al 1000% rispetto all’anno precedente, inserendosi in un settore - quello dei prediction markets - che nello stesso periodo ha superato i 60 miliardi complessivi. Nel 2026 l’intensità degli scambi è ulteriormente aumentata, arrivando a superare i 3 miliardi di dollari settimanali, a conferma di una dinamica di crescita non lineare ma esponenziale, che si manifesta soprattutto in corrispondenza di eventi ad alta concentrazione di attenzione e informazione. Il caso più evidente è il Super Bowl 2026, durante il quale Kalshi ha registrato oltre 1 miliardo di dollari di scambi in un solo giorno, con un aumento di circa il 2700% rispetto all’anno precedente sullo stesso evento. Non si tratta di un’anomalia, ma di un’indicazione strutturale: la liquidità si concentra dove il flusso informativo è più intenso, trasformando questi mercati in sistemi altamente reattivi alle notizie.

Anche la crescita della base utenti segue una dinamica simile. Nel giro di pochi mesi la piattaforma è passata da circa 600.000 utenti a oltre 5 milioni, con un’espansione che accompagna e alimenta l’aumento dei volumi. Nel 2025 sono stati registrati circa 97 milioni di trade, un dato che evidenzia non solo la dimensione, ma anche la frequenza e la granularità delle operazioni.

Dal punto di vista della composizione dell’attività, emerge però una forte concentrazione: circa il 90% dei volumi e dei ricavi è oggi legato allo sport. Un dato che indica dove il modello funziona meglio: lo sport combina eventi frequenti, esiti chiari, fonti ufficiali e un flusso continuo di informazioni, creando le condizioni ideali per trasformare le previsioni in prezzi negoziabili. Nel loro insieme, questi numeri delineano una dinamica precisa. Kalshi non cresce semplicemente perché aumenta il numero di utenti, ma perché aumenta la densità e la velocità dell’informazione che viene trasformata in scambio. Più un evento è seguito, aggiornato e discusso, più genera liquidità.

Valutazione, funding e compagine

Fondata nel 2018 a New York da Tarek Mansour e Luana Lopes Lara, nel 2020 la società ottiene l’autorizzazione della Commodity Futures Trading Commission come “Designated Contract Market”, diventando il primo prediction market federale negli Stati Uniti. Qui comincia la storia finanziaria dell’azienda, trasformata da idea sperimentale a infrastruttura riconosciuta.

Nei primi anni successivi al lancio pubblico, avvenuto nel 2021, la crescita resta relativamente contenuta e la valutazione si mantiene sotto il miliardo di dollari. Il salto avviene nel 2025, quando Kalshi chiude a giugno un round da 185 milioni di dollari guidato da Paradigm, con una valutazione intorno ai 2 miliardi. Partecipano al capitale investitori come Sequoia, Multicoin, Neo, Bond Capital e Peng Zhao, CEO di Citadel Securities, delineando una compagine che combina venture capital tecnologico, crypto e finanza quantitativa. Un round intermedio porta la raccolta complessiva a circa 300 milioni e la valutazione a circa 5 miliardi finchè, a novembre, Kalshi chiude un finanziamento da 1 miliardo di dollari, con una valutazione di circa 11 miliardi. In questo round entrano o rafforzano la loro posizione investitori come Sequoia e CapitalG (il fondo di Alphabet), insieme ad Andreessen Horowitz, Paradigm e altri operatori istituzionali.

Nel 2026 la crescita prosegue con un ulteriore round da circa 1 miliardo di dollari guidato da Coatue, che eleva la valutazione a circa 22 miliardi: in meno di dodici mesi l’azienda raddoppia il proprio valore.

Nel complesso, Kalshi ha raccolto circa 3 miliardi di dollari, a cui si aggiungono circa 300 milioni di debito strutturato. Il mix che caratterizza la struttura del capitale - grandi venture tradizionali, attori tipici dell’ecosistema crypto e operatori del trading quantitativo, insieme a figure provenienti dalla finanza istituzionale - segnala chiaramente come Kalshi venga percepita non come una semplice piattaforma tecnologica, ma come un’infrastruttura finanziaria ibrida.

Distribuzione, partnership e traiettoria

Kalshi sta costruendo la propria distribuzione puntando a uscire dalla dimensione di piattaforma chiusa per diventare un’infrastruttura visibile e integrata nei media e nei flussi informativi. Le integrazioni con CNN e le partnership con CNBC vanno in questa direzione: portare i prezzi dei contratti direttamente dentro i contesti editoriali. In parallelo, lo sviluppo di un’infrastruttura per hub di previsione su piattaforme come Robinhood segnala un’espansione verso ambienti nativamente finanziari, dove il comportamento dell’utente è già orientato al trading. La strategia è trasformare Kalshi in una sorta di “ticker delle probabilità”, farne uno strumento informativo che accompagna in tempo reale la lettura degli eventi.

L’azienda, pertanto, opera contemporaneamente tre movimenti. Il primo è una progressiva “financialization of everything” per trasformare qualsiasi opinione sul futuro in un asset negoziabile, estendendo il perimetro dei mercati ben oltre i confini tradizionali della finanza. Il secondo è uno spostamento dalla semplice informazione alla partecipazione attiva: l’utente non si limita più a osservare o interpretare un evento, ma prende posizione, mettendo capitale e assumendo rischio. Il terzo è una convergenza, di fatto inevitabile, con il mondo del betting (nonostante il posizionamento formale come exchange regolato, i flussi di traffico e di liquidità seguono in larga parte il calendario sportivo).

Kalshi sta quindi cercando di ridefinire il modo in cui le informazioni sul futuro vengono prodotte, distribuite e utilizzate, muovendosi al confine tra media, finanza e intrattenimento.

Concorrenti: Polymarket e PredictIt

Nel panorama dei prediction markets, i due principali concorrenti di Kalshi sono Polymarket e PredictIt, ma con posizionamenti molto diversi. Polymarket è una piattaforma crypto-native, costruita su blockchain e orientata a un pubblico globale: offre grande liquidità, ampia varietà di mercati (politica, geopolitica, cultura) e costi molto bassi o nulli sulle transazioni, ma opera in un quadro regolatorio più ambiguo, con limitazioni negli Stati Uniti. PredictIt, al contrario, è un modello molto più limitato e quasi “accademico”: nato come progetto di ricerca, opera con forti vincoli regolatori, limiti di investimento per utente e costi elevati — fino al 10% sui profitti più una fee di prelievo — risultando adatto soprattutto a un pubblico retail interessato alla politica più che al trading.

In sintesi, Polymarket massimizza liquidità e libertà (a scapito della regolazione), PredictIt massimizza controllo e semplicità (a scapito della scala), mentre Kalshi si colloca nel mezzo, cercando di combinare struttura regolata e ambizione di mercato finanziario.

Kalshi e la musica: da nicchia a leva di crescita

Nel racconto pubblico dei prediction markets, la musica tende a restare ai margini. Sport e politica dominano la scena, sia per volumi sia per visibilità. Eppure da recenti dichiarazioni rilasciate ai media da Luana Lopes Lara emerge un quadro diverso: la musica non è il core del business, ma è già una delle aree più dinamiche e strategiche della piattaforma. La co-fondatrice di Kalshi ha affermato che nel 2025 i mercati legati alla musica hanno generato circa 70 milioni di dollari di volume mentre nel primo quadrimestre 2026 la cifra ha già superato i 400 milioni. Questa crescita 6x colloca la musica tra le categorie a più rapida espansione all’interno della piattaforma.

Il dato diventa ancora più significativo se si guarda alla distribuzione di questo volume. Una singola domanda — quale canzone avrebbe aperto l’halftime show del Super Bowl — ha generato circa 110 milioni di dollari di scambi. In altre parole, un singolo mercato legato a un evento musicale ha superato l’intero volume annuale della categoria musica dell’anno precedente. Dunque la scala non è lineare: cambia radicalmente quando la musica si lega a eventi ad alta intensità.

Questa dinamica rivela la coesistenza di due modelli distinti. Da un lato c’è la musica come flusso continuo di dati: classifiche, stream, ranking su piattaforme come Spotify. In questo caso i mercati crescono in modo progressivo, con una logica quasi finanziaria, alimentata da aggiornamenti costanti e da un uso quotidiano. Dall’altro lato c’è la musica come evento: performance live, award show, momenti concentrati nel tempo. Qui il comportamento è completamente diverso. I volumi si concentrano, l’attenzione si intensifica e il mercato assume caratteristiche molto più vicine a quelle dello sport.

Emerge, infine, un elemento meno evidente ma altrettanto rilevante: il ruolo dei superfan. Lopes Lara cita spesso il caso di un insegnante che ha guadagnato oltre 100.000 dollari semplicemente anticipando correttamente l’andamento delle classifiche di un artista come Ariana Grande. È un esempio estremo, ma chiarisce un punto: nei mercati musicali, l’informazione non è distribuita in modo uniforme. Esiste una conoscenza “locale”, profondamente radicata nelle community dei fan, che può essere tradotta in vantaggio economico.

La piattaforma che porta la musica nei prediction markets

Le masterclass di Rockol: Kalshi

Fondata nel 1985 da Stephen Schwarzman e Peter Peterson, Blackstone è oggi il più grande gestore globale di asset alternativi, con circa 1,27–1,3 triliardi di dollari di asset under management (AUM). La crescita degli ultimi anni è stata sostenuta da una capacità di raccolta con pochi eguali: nel solo 2025 Blackstone ha attratto circa 239 miliardi di dollari di nuovi capitali.

Il gruppo genera ricavi nell’ordine dei 14 miliardi di dollari annui e utili per circa 3 miliardi. Il modello è quello tipico degli alternative asset manager: raccolta di capitali a lungo termine e creazione di valore attraverso trasformazioni industriali degli asset.

Negli ultimi anni Blackstone ha inoltre superato $ 300 miliardi di asset nel segmento private wealth, segno di un posizionamento sempre più trasversale rispetto al solo capitale istituzionale.

Come entra la musica in questa strategia? Non come eccezione, ma come un’estensione naturale: i diritti musicali presentano caratteristiche particolarmente attrattive per un investitore come Blackstone: flussi ricorrenti, bassa volatilità relativa, protezione legale forte e crescente domanda globale. Ma, soprattutto, la musica offre qualcosa in più: la possibilità di passare dalla proprietà dei diritti al controllo delle infrastrutture che li gestiscono.

È esattamente questo passaggio — da asset a sistema — che Blackstone ha iniziato a costruire a partire dall’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-667558/sesac-e-stata-acquisita-da-blackstone-group">acquisizione di SESAC</a>. Ed è la trasformazione su cui si innesta questa Masterclass: dal deal su SESAC alla costruzione di una piattaforma integrata tra licensing, dati e amministrazione - come un fondo di private equity ha ridisegnato un segmento chiave del music business.

<h3>Una tripletta di acquisizioni</h3>

Il punto di partenza è il 2017, quando Blackstone acquisisce SESAC da KKR pagandola circa un miliardo di dollari. SESAC è una performing rights organization (PRO) atipica: privata, selettiva, costruita su accordi diretti. Negli anni successivi arriva a consolidare 700–750 milioni di dollari di ricavi annui e una media di oltre 300 milioni di EBITDA: margini molto elevati e flussi ricorrenti.

Ma l’acquisizione in sé, già gigantesca, è solo l’inizio di un progetto più ampio. Che parte con l’integrazione nel proprio perimetro di The Harry Fox Agency, acquisita da SESAC nel 2015 dalla National Music Publishers’ Association. È un’eredità preziosa poiché si tratta di un’acquisizione a basso costo e ad elevato valore strutturale. HFA è infatti uno snodo cruciale del sistema: gestisce licenze meccaniche, quelle cioè relative alla riproduzione della musica, per milioni di opere amministrate e genera ricavi stimati nell’intervallo dei 100–150 milioni di dollari.

Il terzo tassello arriva nel 2020 con l’acquisizione di Music Reports, che opera su un livello diverso: dati, tracking, royalty accounting. Non ha la scala di SESAC o HFA — qui si parla di decine di milioni di ricavi — ma ricopre un ruolo strategico: rende il sistema misurabile e gestibile.

Nel loro insieme, posti a sistema, questi tre asset coprono quindi tre funzioni distinte e complementari:

<ul>
	<li>
	esecuzione (SESAC)
	</li>
	<li>
	riproduzione (HFA)
	</li>
	<li>
	dati e amministrazione (Music Reports).
	</li>
</ul>

<h3>Un perimetro, non una holding</h3>

Quello che emerge non è un gruppo nel senso tradizionale perché Blackstone non costruisce una holding musicale unificata – insomma, non esiste un “SESAC Group” formalmente consolidato e visibile. Le società restano separate, con identità giuridiche distinte e bilanci non pubblicamente integrati. Eppure operano come un sistema. SESAC presidia la raccolta dei diritti di esecuzione, HFA le licenze meccaniche, Music Reports il layer informativo. Insieme formano una filiera coerente, anche in assenza di una fusione societaria. È una scelta non neutra, che consente flessibilità strategica (si può intervenire su singoli asset), una buona opzionalità in uscita (si potrà rivendere tutto o a pezzi) e una marcata adattabilità operativa.

Il perimetro è reale, ma non è codificato in una struttura unica. È, per così dire, un’integrazione senza fusione.

<h3>L’estensione internazionale e il ruolo degli SFP</h3>

Nel 2025 il perimetro si estende indirettamente, poi, anche verso l’Europa attraverso l’ingresso indiretto in Soundreef – indiretto perché protagonista dell’accordo e dell’operazione è la partecipata al 100% SESAC, che <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-739886/soundreef-siglato-un-accordo-con-sesac">sceglie la collecting italiana fondata e guidata da Davide D’Atri come partner per la gestione del proprio repertorio in Italia</a>, delegando le attività di licensing e raccolta sul territorio. L’accordo, comunicato nel gennaio 2026, si avvia parallelamente al perfezionamento di un’operazione strutturale, con SESAC che sottoscrive strumenti finanziari partecipativi convertibili (SFP) per un massimo di 2,5 milioni di euro emessi da Soundreef. Gli SFP sono strumenti ibridi, talvolta assimilati a obbligazioni convertibili ma non uguali: non sono debito in senso stretto, non prevedono necessariamente interessi e non implicano automaticamente l’ingresso nel capitale, ma partecipano economicamente ai risultati, possono prevedere la conversione in equity e lasciano ampia flessibilità nella struttura dei diritti.

Meno rigidi e più “negoziabili” rispetto a un’obbligazione convertibile, servono ad apportare capitale, ottenere accesso e mantenere opzionalità. Quindi quella di SESAC non è un’acquisizione, né un ingresso immediato nel capitale. È una posizione intermedia, coerente con una fase esplorativa.

Soundreef offre a SESAC un potenziale valore posizionale, essendo già operativa in un contesto europeo complesso e regolato.

<h3>La logica dell’investimento: il valore nella combinazione</h3>

SESAC genera cassa. HFA amplia la copertura delle licenze. Music Reports abilita il controllo dei dati. Soundreef apre una finestra geografica. Ma il valore del sistema costruito da Blackstone non sta nella somma dei ricavi dei singoli asset, bensì nella loro combinazione. Insieme permettono di autorizzare gli utilizzi (performance e mechanical), tracciare in modo granulare, amministrare i diritti e distribuire i proventi. Permettono, cioè, di controllare i flussi.

Ed è questo che sposta il valore: dalla proprietà dei diritti al controllo dell’infrastruttura che li gestisce.

Letta in sequenza, l’operazione di Blackstone non mira alla valorizzazione di un singolo asset, ma alla costruzione di una piattaforma. Non all’ottimizzazione di un business ma, di nuovo, alla costruzione di un’infrastruttura. Il valore non è lineare, ma sistemico: cresce con il grado di integrazione tra i componenti.

<h3>Exit: se, quando, come, perché, chi</h3>

A circa nove anni dall’acquisizione, Blackstone è andata ben oltre il ciclo tipico del private equity. Quando arriverà la sua exit, dunque?

Ci sono elementi che spingono <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-749122/sesac-in-vendita-blackstone">verso un’uscita</a>, come la durata dell’investimento e il forte interesse del mercato per gli asset musicali unito alla qualità dei flussi di cassa. Ma ce ne sono altri che suggeriscono di attendere: forse l’integrazione non è stata ancora pienamente espressa ed esiste un potenziale non ancora sfruttato su dati e nuovi modelli di licensing.

L’exit, quindi, non è un evento imminente né obbligato, è più una funzione del perimetro.

Se vendesse oggi solo SESAC, Blackstone monetizzerebbe un asset solido ma già compreso. Se portasse sul mercato l’intero sistema — anche senza formalizzarlo in una holding unica — potrebbe raccontare qualcosa di diverso da una collecting: una piattaforma globale del diritto musicale. E da qui derivano possibili scenari:

<ul>
	<li>
	vendita a un altro fondo (secondary buyout)
	</li>
	<li>
	cessione a un player industriale o tecnologico
	</li>
	<li>
	eventuale quotazione.
	</li>
</ul>

In tutti i casi, il valore massimo si realizza quando il perimetro viene percepito come unitario, anche se non lo è formalmente. Forse, dunque, Blackstone non è in ritardo sull’exit. Magari sta aspettando di avere qualcosa di più grande da vendere. Chi può comprarlo? Chi ne aumenterebbe davvero il valore integrandolo. Il compratore ideale è chi ha già asset da far passare dentro quell’infrastruttura. E i candidati non sono molti.

Dopo il <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757164/universal-music-completata-l-acquisizione-di-downtown">lungo brivido antitrust con Downtown</a>, è improbabile che possa essere Universal Music Group, nonostante abbia senso perché possiede cataloghi enormi e una posizione dentro Chord: comprare quel perimetro significherebbe internalizzare una parte critica della filiera e ridurre dipendenze esterne.

Primary Wave? Tecnicamente solo nello scenario <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757840/primary-wave-confermata-l-acquisizione-di-kobalt">in cui chiuda Kobalt</a> - in quel caso avrebbe già in mano amministrazione e collection digitale (Kobalt + AMRA). Integrare SESAC/HFA/Music Reports significherebbe fare un salto ulteriore: passare da piattaforma ibrida (cataloghi + admin) a infrastruttura quasi completa del diritto musicale. Una combinazione potente, ma anche molto sensibile: significherebbe concentrare in un soggetto indipendente sia i cataloghi sia i dati operativi di una parte rilevante del mercato.

Oppure Dundee Partners? Il meno ovvio, ma forse il più coerente dal punto di vista industriale: controlla Chord e dipende oggi da Kobalt per l’amministrazione e, se acquisisse il perimetro Blackstone, passerebbe da proprietario di diritti a proprietario anche dell’infrastruttura che li gestisce.

Inoltre, un altro fondo? KKR ha già mostrato una preferenza per i cataloghi, non per l’infrastruttura. E il suo sarebbe un ritorno a un modello già abbandonato (SESAC 2017). Quindi possibile, ma meno “necessario”.

Infine, c’è un’ultima categoria: operatori tecnologici o di dati. Ma qui manca ancora un player evidente con la volontà di entrare direttamente nel licensing. È uno scenario teorico più che immediato.

Processando tutto insieme, di nuovo, la chiave è una sola: quel perimetro vale davvero per chi ha già diritti da farci passare dentro oppure vuole smettere di dipendere da chi li amministra. Perchè Blackstone non vende un catalogo ma il controllo dei flussi. Chi dovesse acquisirlo, deciderebbe chi vede, misura e monetizza la musica — anche quella che non possiede.

Dagli asset alternativi al polo globale dei diritti musicali

Le masterclass di Rockol MusicBiz: Blackstone

Masterclass

L’editoria musicale è uno dei settori più complessi e compositi dell’industria musicale, ma anche uno di quelli che regala più soddisfazioni: lo dimostra il successo di realtà come Sugar Music Publishing, che ha inanellato un successo dietro l’altro. Nel solo 2026 ha lasciato il segno a Sanremo (con Sayf, Chiello e Tredici Pietro), al Premio Tenco (con Sara Gioielli e Bias candidati a due targhe, rispettivamente per l’album di lei e per quello di Madame prodotto da lui), ha festeggiato anniversari importanti (<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756669/sugar-nessuno-mi-puo-giudicare-compie-sessant-anni">i 60 anni di “Nessuno mi può giudicare di Caterina Caselli</a>, il decennale di “La fine dei vent’anni” di Motta e di “Hellvisback” di Salmo), ha acquisito cataloghi di grande valore artistico (<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756246/franco-battiato-a-sugar-music-publishing-il-catalogo-di-l-ottava">quello de L’Ottava di Franco Battiato</a>) e molto altro ancora.

Per capire un po’ meglio come si struttura e come lavora il dipartimento editoriale del Gruppo Sugar lo&nbsp;abbiamo chiesto a chi ci lavora ogni giorno: Lorena Lombardi (nella foto, a sinistra), head of music licensing, e Gabriele Compierchio (a destra), head of A&amp;R publishing. Lorena ha un lungo background nel publishing, ma ha cominciato nella discografia: è arrivata in Sugar a settembre 2025 ed è responsabile di tutte le sincronizzazione e licenze. Ha vissuto a lungo in Francia, dove è arrivata vent’anni fa in seguito a un Erasmus, si è laureata all’Università Paris 3 Sorbonne Nouvelle, e a Parigi ha lavorato in varie case discografiche, come l’etichetta indipendente francese Atmosphériques e in seguito per la Barclay (Universal Music France) e poi in Universal Music Publishing France. Gabriele si è formato al Master in Comunicazione Musicale dell’Università Cattolica, poi ha accumulato esperienze in ambito di ufficio stampa, agenzie di booking e management con Francesco Gaudesi e Paul Sears e in Cantera, l’agenzia creativa legata a Esse Magazine. Infine è approdato al dipartimento A&amp;R di Sugar Music Publishing.&nbsp; 
&nbsp;

Della vostra azienda colpisce molto la varietà del roster: passate da repertori e artisti storici a nuovissime leve e nuovissimi generi…

G.C.: La varietà è nel DNA di Sugar da sempre, sia nelle firme discografiche che editoriali. Essendo una realtà indipendente (Filippo Sugar è sempre in ufficio a qualche porta di distanza, abbiamo la possibilità di confrontarci su tutto immediatamente), riusciamo ad agire con agilità e soprattutto a concentrarci su ciò che più ci piace e ci convince. C’è senz’altro un lato identitario e un lato aderente al contemporaneo, ma si alimentano sempre a vicenda: non manca mai l’attitudine alla ricerca.

L.L.: In particolare Sugar Music Publishing si fonda su eterogeneità e versatilità, il che è anche è tipico del lavoro degli editori, che hanno un approccio diverso rispetto ai colleghi discografici. È questa varietà di prospettive e metodi a creare la libertà che contraddistingue il nostro settore.

E a proposito di nuovissime leve, avete appena annunciato il rinnovo della firma di Sayf, uno dei giovani artisti più celebrati dell’ultimo anno. Cosa avevate visto in lui che vi ha convinto a puntare fin da subito sul suo talento?

G.C.: Abbiamo iniziato a lavorare insieme nel 2023. Lo avevo scoperto per caso, mi era capitata un’inserzione sponsorizzata di un suo vecchio reel su Instagram, e quei pochi secondi mi avevano immediatamente colpito. Gli ho scritto, ci siamo incontrati e abbiamo immediatamente cominciato a combinare delle session in studio per lui. Per uno dei suoi primi singoli ci siamo anche incaricati delle spese del video, mandandolo in Tunisia e chiamando Davide Vicari come regista. Di solito un editore non lo fa, però quando firmiamo un progetto in cui crediamo – è il caso di Sayf, di Tredici Pietro e di tanti altri – se possiamo dare un supporto in più, lo facciamo volentieri e non ci tiriamo indietro. 
 
Lorena, in Italia siamo abituati a immaginarci che la nostra musica fuori dai confini nazionali non funzioni, ma Sugar Music Publishing ha spesso e volentieri dimostrato il contrario. Qual è il modo migliore per farci conoscere anche all’estero, dal tuo punto di vista? 
 
L.L.: Un artista tra i tanti che ci ha dimostrato che una bella canzone è effettivamente un linguaggio universale, in primis all'Eurovision Song Contest, è Lucio Corsi. “Volevo essere un duro” era un brano cantato in italiano, ma non penso che la lingua in sé sia necessariamente una barriera, anzi. Dal punto di vista del licensing e della sync, in realtà all’estero sono molto interessati e molto aperti alla musica dei nostri confini, spesso per utilizzi specifici: magari perché una produzione audiovisiva è girata in Italia, ambientata in Italia, parla di personaggi che hanno un rapporto con l'Italia, e quindi c’è bisogno di un brano fortemente locale. Nel nostro catalogo editoriale, oltretutto, non ci sono soltanto brani italiani: in quello di CAM Sugar, ad esempio, ci sono tantissimi compositori francesi, o brani che (come si faceva spesso negli anni ‘60) sono stati adattati in tante lingue, e quindi sono più conosciuti nel loro versione internazionale. Un’altra cosa su cui abbiamo lavorato molto, di recente, è organizzare delle session all’estero, portando i nostri produttori e autori a lavorare con artisti stranieri o viceversa. Lo abbiamo fatto molto in Francia, sfruttando i miei trascorsi lì, ma anche in Germania: sono rapporti che vanno coltivati, ma quando lo si fa, danno sempre degli ottimi frutti. 
 
Gabriele, cosa cercate nelle nuove firme autorali? Qual è la chiave di volta per conquistarvi? 
 
G.C.: Che sia un autore, un produttore, un compositore o un artista, deve avere davvero qualcosa di unico. A oggi ce ne sono tanti di bravissimi. Il punto fondamentale, però, non è saper scegliere il più bravo, ma quello che nel tuo roster, nella tua azienda, con il team di cui disponi, si posiziona perfettamente. Bisogna avere una visione chiara rispetto alla crescita della persona che stai firmando, anche perché spesso, perfino partendo da condizioni di svantaggio, se c’è un progetto ben definito poi le cose accadono. 
 
Lorena, parliamo di nuove frontiere e opportunità nell’ambito del licensing: di recente, ad esempio, abbiamo pubblicato <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-760234/quando-le-sync-cambiano-una-carriera-il-caso-di-off-campus">un articolo sul fenomeno “Off Campus”</a>, la serie di Amazon Prime che ha fatto lievitare fino al 46.000% gli streaming dei brani della sua colonna sonora... 
 
L.L.: Effettivamente nell’ultimo periodo diverse serie televisive stanno creando un circolo virtuoso, che secondo me è una conseguenza della bontà di alcune associazioni. Riallacciandomi a quello che diceva Gabriele sulle firme, una sync ben riuscita non si misura soltanto dal rendimento economico generato, ma soprattutto dalla capacità di trovare la collocazione più adatta per ogni brano e di creare un’associazione coerente e significativa. Le sync che restano più in mente, le più amate, quelle che il pubblico si va a recuperare e riascoltare, sono quelle che hanno avuto un impatto emotivo forte. È una delle cose che amo di più del del mestiere dell’editore e del licensing: c'è un approccio creativo, perché quando ricevi un brief bisogna elaborare proposte che siano coerenti, ma anche realizzabili rispetto al budget e alle tempistiche previste. Proprio per questo è importante pensare fuori dagli schemi, esplorando possibilità diverse, magari cover, remix, sample. Le possibilità sono tante, e ci piace esplorarle tutte. 
 
Una domanda volutamente un po’ paradossale, rivolta a entrambi: è meglio un uovo oggi o una gallina domani? O per dirla in altre parole: meglio una hit immediata ma stagionale o un catalogo che ingrana più lentamente ma resta solido nel tempo? 
 
G.C.: Sicuramente, da editore e da persona che lavora in un gruppo come Sugar, direi la seconda. Anche a livello discografico stiamo andando nella stessa direzione, perché viviamo un periodo di imprevedibilità esagerata: un sistema costruito sul successo immediato della canzone non riesce più a sfornare con continuità artisti di successo. Capita di vedere canzoni molto forti e concerti molto vuoti, perché i fan non si legano all'artista ma alla sua hit. 
 
L.L.: Aggiungerei che, anche se quello della gallina domani è un approccio tipico da editori, non vuol dire necessariamente procedere a passo lento: nel nostro ambito c’è comunque velocità, plasticità e proattività, però tenendo sempre bene a mente che c’è una scommessa sul futuro. La mia famiglia ha un ristorante da generazioni, e ho imparato che la buona cucina ha bisogno di tempo. Per preparare un piatto che sia di un certo livello ci vogliono sì gli ingredienti giusti, ma ci vuole anche la cura necessaria. 
 
Tra tutti i traguardi raggiunti quest’anno, qual è quello a cui siete più affezionati? 
 
L.L.: Difficile scegliere, ma forse il percorso di Sayf: abbiamo assistito qualche giorno fa alla sua Santissima Fest a Genova e vedendolo sul palco ho trovato assolutamente adatto il paragone con Stromae, perché hanno entrambi una versatilità e una penna rare. 
 
G.C.: Confermo su Sayf e rilancio su Tredici Pietro: con lui ci conosciamo da sette anni, prima ancora che quattro anni fa firmasse con Sugar, e abbiamo costruito insieme il suo ultimo album, un lavoro che a livello personale e umano è stato molto gratificante. Aggiungo la firma da zero di artisti più giovani come Carla Hero tra gli Spotify Radar dell’anno scorso e di Quest che ora lavoriamo in coedizione con il team di Ghali. Ci hanno riempiti di orgoglio nche il successo di Bias, che ha prodotto l’ultimo album di Madame, e&nbsp;che ha lavorato con un altro nostro nuovo talento autoriale, Luca Narducci, e ovviamente quello di Tony Boy: lo abbiamo firmato quando faceva live nei piccoli locali, ora riempie i palazzetti. In generale, tutte le volte che abbiamo la possibilità di fare la differenza nel percorso di un emergente, mettendolo in contatto con le persone giuste e aiutandolo a sviluppare il suo progetto, per noi è una grandissima soddisfazione. 
 
Prossime sfide in arrivo? 
 
G.C.: Continueremo consolidando il lavoro con i nostri ragazzi, continuiamo a costruire il rapporto con la Germania, replicando ciò che già stiamo facendo con la Francia. Stiamo lavorando molto bene con Elisabetta Picariello del reparto A&amp;R, anche in ambito più pop, su cui Sugar ha sempre avuto un taglio molto personale. Senza fretta, un passo per volta, come da nostro stile. 
 
L.L.: Sul versante del licensing, continuare a fortificare la presenza di Sugar nelle produzioni audiovisive francesi e internazionali, Stati Uniti compresi. Con Gabriele stiamo lavorando a dei progetti un po’ speciali, un anello di congiunzione tra il lavoro del reparto sync e quello del reparto A&amp;R, come ad esempio lo showcase che abbiamo fatto a gennaio a Parigi esclusivamente dedicato a music supervisor e clienti di produzioni audiovisive.

Sugar Music Publishing: vincere (senza fretta) le sfide di domani

A colloquio con Lorena Lombardi (Head of Music Licensing) e Gabriele Compierchio (Head of A&R)

E’ stato decisamente più di un semplice rinnovo delle cariche sociali <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759757/pmi-eletto-il-nuovo-direttivo-dario-giovannini-nuovo-presidente">quello annunciato lo scorso 23 g</a><a href="https://musicbiz.rockol.it/news-759757/pmi-eletto-il-nuovo-direttivo-dario-giovannini-nuovo-presidente">iugno</a> dalla principale associazione di categoria di discografici indipendenti italiani: con il passaggio di consegne tra Mario Limongelli e Dario Giovannini (nella foto), PMI chiude un ciclo iniziato nel 2005, inaugurando una nuova fase caratterizzata da un approccio più olistico e pragmatico con la community off major tricolore, e riposizionandosi come player industriale e istituzionale di primaria importanza. I nuovi vertici, innanzitutto parlano di una visione sempre meno manichea e più organica del mercato, alla quale il neo-presidente Giovannini, del resto, ha sempre creduto. E lo sguardo all’estero - ulteriormente rafforzato dall’impegno di Guendalina Gramitto Ricci, COO di Edizioni Curci e Label Coordinator di Carosello Records, presente nel board di Impala al fianco di Francesca Trainini, che dell’associazione di etichette indipendenti è President - racconta di ambizioni concrete che vanno ben oltre i confini nazionali. Da incastrare, come ha spiegato a Rockol lo stesso Giovannini, in un’agenda già ricchissima di progetti, che spaziano da uno studio di settore alla collaborazione con le istituzioni per una Music Commission lombarda… 
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<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-751916/pmi-indipendenti-20-anni-intervista-mario-limongelli-dario-giovannini">Un anno fa parlavamo dei vent’anni di PMI</a> e dell'apertura di un nuovo ciclo. Eccoci qui…

Sì, siamo arrivati a questo nuovo ciclo dopo vent'anni di lavoro straordinario svolto dal presidente Mario Limongelli e da tutte le figure che hanno fondato PMI nel 2005. Mi fa piacere ricordare, oltre a Mario, anche Massimo Benini e Toni Verona, oltre che <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-754815/addio-a-mauro-farina-co-fondatore-di-saifam-group">Mauro Farina</a> e <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758655/addio-a-giuliano-saglia-fondatore-di-brioche-edizioni-musicali">Giuliano Saglia</a>, che ci hanno lasciati. Sono persone che mi hanno aiutato a crescere sia professionalmente sia umanamente. Dopo vent'anni è naturale che abbiano sentito l'esigenza di fare un passo indietro e, in questi mesi, abbiamo cercato di capire non tanto chi dovesse guidare PMI, quanto quali dovessero essere le priorità dell'associazione. Le abbiamo sintetizzate in tre direttrici. La prima è informare. Oggi disporre di informazioni corrette e tempestive è fondamentale affinché ogni imprenditore possa compiere le proprie scelte in modo consapevole. Noi rappresentiamo l'industria indipendente italiana e per questo è essenziale essere presenti ai tavoli istituzionali, politici e industriali più importanti. Accanto alla presidenza di Francesca Traini in IMPALA, ci sarà Guendalina Gramitto Ricci, che coordinerà per PMI le attività dell'associazione europea. Continueremo inoltre a essere presenti in Confindustria Cultura Italia.

Una prima novità riguarda l’avvicinamento a FIMI per mezzo di due rappresentanti di PMI nel loro direttivo, ovvero il sottoscritto e Filippo Sugar. Non si tratta di una fusione, ma della volontà di condividere informazioni e lavorare insieme sui temi che riguardano l'intera industria discografica. Le problematiche che affrontiamo sono spesso comuni, pur restando alcune specificità proprie del settore indipendente. La seconda direttrice è formare. PMI rappresenta 141 etichette indipendenti e non tutte dispongono degli stessi strumenti per competere sul mercato. La parola chiave della nuova PMI deve essere "competitività": per aumentarla occorre investire nella formazione. Pensiamo, ad esempio, all'intelligenza artificiale. È il grande tema con cui tutti dobbiamo confrontarci. Possiamo ignorarla oppure affrontarla? Prendiamo il caso di piattaforme come Suno, che utilizzano cataloghi musicali per addestrare i propri sistemi senza autorizzazione. È una questione su cui dobbiamo intervenire e, come associazione, possiamo avere una forza contrattuale maggiore rispetto alle singole aziende. Ci sono poi aspetti più tecnici ma altrettanto importanti, come la corretta gestione dei metadati. Ancora oggi troviamo molti brani con codici ISRC incompleti o errati, e questo rappresenta un danno per i cataloghi. Lo stesso vale per il rapporto con le piattaforme digitali: dobbiamo aumentare il nostro peso nei confronti dei DSP, sia per ottenere condizioni economiche migliori sia per discutere modelli di remunerazione più orientati agli artisti. La terza direttrice riguarda la comunicazione. L'industria indipendente è da sempre innovativa nel modo di raccontarsi e promuovere artisti e progetti. Dobbiamo trasferire questa capacità innovativa anche al mondo dell'associazionismo. In quest'ottica proponiamo la realizzazione di uno studio di settore che misuri con precisione il peso dell'industria indipendente in Italia: chi la compone, quali fatturati genera e quale sia il suo reale stato di salute. Per anni si è parlato di una quota di mercato attorno al 25%, ma credo che oggi quel dato meriti di essere aggiornato. Stanno nascendo sempre più realtà imprenditoriali legate direttamente agli artisti, spesso con accordi di distribuzione con le major ma senza essere artisti sotto contratto con esse. Fotografare questa evoluzione sarebbe utile sia per comprendere meglio il mercato sia per attrarre nuove realtà associative.

Anche nell'ottica di ampliare la base associativa?

Durante gli Stati Generali della Cultura di Confindustria si parlava di circa 3.000 aziende indipendenti attive in Italia. Noi ne rappresentiamo 141, tutte molto importanti, ma è evidente che esiste un ampio spazio di crescita. Uno degli obiettivi di PMI deve essere proprio quello di allargare la propria base associativa.

Con quali strategie?

L’idea è quella di partire dalla condivisione di competenze concrete. Faccio un esempio: spesso si parla di pitching verso le piattaforme digitali, ma quanti conoscono davvero i processi operativi che ci sono dietro? Confrontarsi con chi ha esperienza diretta può rappresentare un'opportunità di crescita per tutti gli associati.

Hai citato le aziende create dagli artisti. Anche il rapporto tra artisti e discografici sembra destinato a diventare ancora più stretto, soprattutto con l'avvento dell'intelligenza artificiale…

Credo che oggi sia impossibile immaginare un mondo senza intelligenza artificiale. Tutti, in un modo o nell'altro, la utilizziamo già. Tuttavia è fondamentale regolamentarla e garantire la tutela della creatività umana. Potremmo persino immaginare forme di certificazione che valorizzino le opere realizzate interamente da persone. Il punto centrale è che l'intelligenza artificiale deve essere uno strumento al servizio della creatività, non un suo sostituto. Dobbiamo definire regole e tutele che consentano ad artisti e aziende di governare questi strumenti anziché subirli. E per farlo serve un'azione collettiva. Se ogni azienda si muove da sola, sarà molto difficile ottenere risultati.

Spesso si tende a contrapporre artisti e discografici, ma nel mondo indipendente questa contrapposizione ha poco senso. Gli interessi sono profondamente intrecciati. Da direttore di Carosello, il mio obiettivo è sempre stato quello di tutelare gli artisti sotto ogni punto di vista, compresi i nuovi rischi che stanno emergendo.

Quando avete iniziato a ragionare sul nuovo direttivo, avete prima individuato i temi e poi le persone. C'è continuità con il lavoro svolto finora?

Sì. Quando è emersa la necessità di rinnovare la governance di PMI, inizialmente ero piuttosto titubante. Quando entrai nell'associazione, nel 2010, trovai una realtà molto forte e animata da un profondo spirito associativo. Mi chiedevo se oggi esistessero ancora figure con la stessa disponibilità a mettersi al servizio del settore. Devo dire che mi sono ricreduto. Accanto alle figure storiche, che continuano a essere fondamentali, ho trovato giovani imprenditori preparati, entusiasti e desiderosi di impegnarsi. È stato proprio questo a convincermi ad accettare la candidatura alla presidenza. L'obiettivo è mettere in dialogo queste due anime, quella storica e quella nuova. L'entusiasmo che ho visto nel nuovo direttivo mi ha colpito positivamente e credo rappresenti la base ideale per affrontare i prossimi tre anni di lavoro.

L'avvicinamento di PMI a FIMI [per mezzo della presenza nel direttivo della Federazione dello stesso Giovannini e di Filippo Sugar in rappresentanza di Produttori Musicali Italiani, ndr] introduce una novità storica. Già un anno fa sostenevi la necessità di superare la contrapposizione tra indipendenti e major. Come è stata accolta questa proposta?

Con grande entusiasmo. Da parte dei presidenti delle major e di Enzo Mazza abbiamo trovato piena disponibilità. Quando ho presentato questa idea all'interno di PMI non ho trovato nessuno contrario. Esistono già una conoscenza reciproca e rapporti professionali consolidati. Personalmente ho ottimi rapporti sia con Enzo Mazza sia con i vertici delle major, e credo che questo valga per molti colleghi del settore. Ci confrontiamo da anni su classifiche, Sanremo e molte altre questioni. Spesso scopriamo di avere interessi comuni. Per questo considero questa collaborazione un valore aggiunto per l'intera industria musicale italiana.

È un segnale di maturazione da parte del settore?

Lo spero. Siamo un comparto importante, ma non sempre percepito come tale. Continuare a dividerci internamente non ha senso. Le differenze tra aziende esistono e continueranno a esistere, sia tra indipendenti sia tra major. Tuttavia mettere insieme competenze e visioni diverse può solo generare idee migliori per il futuro dell'industria musicale.

Negli ultimi mesi ci sono stati cambiamenti <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758439/mic-giampiero-cannella-nominato-sottosegretario-alla-cultura">al Ministero della Cultura</a> e <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-758059/gianmarco-mazzi-sara-il-nuovo-ministro-del-turismo">nel governo</a>. A che punto siete nel dialogo con le istituzioni?

PMI ha un ottimo rapporto con Gianmarco Mazzi, che fino a poco tempo fa era sottosegretario alla Cultura e che ha sempre mostrato grande attenzione verso l'industria indipendente. <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757255/sanremo-2026-regione-lombardia-verso-la-music-commission">Durante un panel a Sanremo</a>, al quale partecipavo come rappresentante di PMI, proposi l'istituzione di una Music Commission per la Regione Lombardia con l'obiettivo di sostenere il settore musicale e culturale del territorio. La proposta fu accolta con grande interesse. Successivamente abbiamo avviato un confronto con Regione Lombardia e con l'Assessore alla Cultura Francesca Caruso, che si è dimostrata molto attenta alle esigenze del comparto. Il dialogo prosegue e stiamo lavorando per individuare strumenti concreti che consentano alle istituzioni di supportare le imprese musicali e culturali. Su questi temi ho coinvolto anche Enzo Mazza, perché ritengo che iniziative positive per il settore debbano essere condivise e non riservate a una singola associazione.

Ci sarà una sostanziale continuità, quindi, con la precedente gestione dell’associazione?

PMI parte da basi solidissime grazie al lavoro straordinario svolto da Mario Limongelli. L'ho detto anche in assemblea: io non sono Mario e non potrei replicare ciò che ha fatto. Per questo la mia idea di presidenza è profondamente collegiale. Ho accettato questo incarico perché so di poter contare su persone di grande valore che lavoreranno accanto a me, non dietro di me. Penso all'intero direttivo, ma anche a figure come Luca [Barone, il Segretario Generale, ndr] e Francesca [Cortese, la Responsabile Comunicazione, ndr]. Il lavoro svolto in questi anni da Mario è stato eccezionale e rappresenta il patrimonio da cui partire per costruire il futuro di PMI. 
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“Siamo arrivati a un momento in cui era giusto e naturale fare un passo indietro”, ha aggiunto Mario Limongelli, fondatore di Nar International e primo Past President di PMI: “Dopo vent'anni di lavoro e di crescita, PMI aveva bisogno di una nuova fase di rigenerazione e rinnovamento. Insieme alla squadra che mi ha accompagnato in questo percorso abbiamo raggiunto risultati che un tempo sembravano impensabili, conquistando credibilità e riconoscimento nel mercato”.

“Oggi il settore evolve rapidamente: le tecnologie avanzano, i diritti si moltiplicano e serviva una squadra preparata, competente e ambiziosa”, prosegue Limongelli: “Ciò che mi ha colpito maggiormente di questo nuovo gruppo dirigente è proprio l'ambizione di informare e formare gli associati, aiutandoli a comprendere il valore dei propri diritti e a costruire carriere sostenibili nel tempo. Il successo va conquistato, ma soprattutto mantenuto, e per farlo è necessario conoscere e tutelare gli strumenti che lo rendono duraturo. Sono convinto che PMI continuerà a crescere. A livello internazionale emerge con sempre maggiore chiarezza il ruolo centrale delle imprese indipendenti, che rappresentano la maggior parte della produzione musicale. Anche in Italia il mondo indipendente è cresciuto in modo significativo e continua a esprimere una straordinaria vitalità imprenditoriale”.

“È fondamentale che le aziende investano nella propria formazione e comprendano il valore strategico del repertorio che costruiscono. Non si può pensare soltanto al profitto: servono professionalità, competenza e passione. Senza questi elementi si perde il vero significato del nostro lavoro”, conclude Limongelli: “Resterò a disposizione del nuovo presidente, del direttivo e dei vicepresidenti per offrire il mio contributo e la mia esperienza. PMI porta con sé una storia lunga vent'anni e un patrimonio di relazioni istituzionali costruito nel tempo. Nei primi passi di questo nuovo percorso sarò felice di supportare la nuova squadra affinché possa continuare a sviluppare e valorizzare quanto è stato costruito. Per guidare un'associazione come PMI servono competenza, passione e cuore, proprio come accade quando si lavora a un nuovo progetto discografico”.

Tra i nuovi componenti del Comitato di Presidenza, Marco Guasparri, Head of Management di Artist First, ha espresso gratitudine per l'opportunità ricevuta e per il percorso professionale maturato all'interno del mondo indipendente. “Mi sono formato e continuo a formarmi ogni giorno nel mondo delle realtà indipendenti, un contesto di cui sono molto orgoglioso”, ha dichiarato: “Spero di poter restituire almeno una parte di ciò che ho ricevuto in questi anni di crescita personale e professionale”.

Sulla stessa linea Paolo Ceresoli, CEO di Metatron, che ha sottolineato il ruolo centrale dell'imprenditoria indipendente nello sviluppo dell'intero settore musicale. “L'industria musicale indipendente rappresenta il vero motore dell'intero settore musicale”, spiega: “I produttori indipendenti alimentano innovazione e cultura, contribuendo in modo determinante all'evoluzione della musica. Spero che PMI possa diventare la casa di tutti gli indipendenti, dagli emergenti alle realtà più strutturate.

Per Roberto Riva, co-founder di Triggger, la sfida principale sarà quella di accompagnare le nuove generazioni della discografia e rafforzare la capacità del comparto di fare sistema. “La nuova PMI raccoglie un'eredità importante costruita negli anni precedenti e ha il compito di svilupparla ulteriormente, rafforzandone le solide fondamenta e svolgendo un ruolo sempre più concreto di rappresentanza e supporto per il settore”.

A evidenziare il valore strategico delle imprese indipendenti è stato anche Luca Barone, storico Segretario Generale di PMI, che ha richiamato l'importanza di una maggiore consapevolezza del ruolo svolto dalle realtà indipendenti nel mercato musicale italiano: “Le aziende indipendenti hanno un futuro straordinario davanti a sé e rappresentano già oggi il luogo in cui nascono nuovi talenti e nuove idee, contribuendo al rinnovamento culturale dell'intero panorama musicale italiano”.

Tra le priorità individuate dal nuovo Consiglio Direttivo emerge con forza il tema della formazione. Luca Cecchi, membro del Consiglio Direttivo di PMI e Label Director di NAR International, ha evidenziato come la crescita del numero di operatori indipendenti renda necessario un importante lavoro di accompagnamento e supporto. “Abbiamo una squadra giovane, forte e rappresentativa, composta da professionalità e competenze complementari che insieme formano un gruppo coeso ed efficace”, spiega: “Ereditiamo una PMI prestigiosa, rispettata e credibile, e abbiamo la responsabilità di proseguirne il percorso. Oggi il mercato è più indipendente che mai: c'è grande fermento e nascono continuamente nuove realtà. Proprio per questo sarà fondamentale accompagnare i nuovi produttori musicali indipendenti, fornendo loro strumenti, competenze tecniche, legali e amministrative per affrontare il mercato in modo consapevole e valorizzare al meglio il proprio lavoro. Accanto alla crescita economica, dovremo continuare a promuovere l'identità culturale che PMI ha costruito negli anni. I produttori indipendenti operano ogni giorno con passione, assumendosi rischi imprenditoriali importanti e contribuendo concretamente allo sviluppo del settore. In questo contesto, il rapporto con le multinazionali deve essere visto sempre più come una forma di integrazione e collaborazione, piuttosto che di contrapposizione. Tra le sfide che ci attendono c'è anche quella dell'intelligenza artificiale, che dovrà essere affrontata con grande attenzione per garantire la tutela del copyright e dei diritti dei produttori e degli artisti”.

Informare, formare, comunicare: la ‘nuova’ PMI si presenta

Il nuovo assetto nell’organico dell’associazione raccontato dalle cariche apicali

Sara Pedroni è stata nominata Managing Director Southern Europe di Believe, gruppo indipendente francese fondato e diretto da Denis Ladegaillerie: per Pedroni quello appena annunciato è il secondo avanzamento nell’organico dell’azienda in meno di un anno e mezzo, ovvero da quando - nel febbraio del 2025 - è stata <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-750137/believe-lascia-luca-daher-subentra-sara-pedroni">nominata Managing Director di Believe Italia</a> (dove era già presente nello staff dal novembre del 2020 come General Manager Operations) dopo l’uscita di Luca Daher.

Nel suo nuovo ruolo, Pedroni coordinerà le attività del gruppo in Italia, Spagna e Grecia, creando un “vero e proprio hub di competenze condivise” su uno scenario - quello dell’Europa meridionale - al quale Believe, a livello globale, riconosce una grande importanza, soprattutto come “motori di sviluppo”. “Esporterò il modello operativo basato sulla selettività e sulla qualità dei progetti”, racconta a Rockol MusicBiz a proposito del nuovo incarico, per il quale si è posta, tra gli altri obiettivi, quello di “consolidare la leadership e lo scambio culturale tra i team, facendo in modo che si sentano parte di un unico grande laboratorio di innovazione”.

In qualità di Managing Director Southern Europe, su quali mercati - oltre a quello italiano - ti troverai a coordinare le operazioni? Come hai intenzione di impostare la collaborazione e lo scambio di informazioni tra i diversi team?

Oltre all'Italia, il perimetro della regione Southern Europe copre mercati chiave e storicamente ricchi di fermento culturale e musicale come la Spagna e la Grecia.&nbsp;L’obiettivo non è quello di centralizzare o, peggio, burocratizzare i processi, ma di creare un vero e proprio hub di competenze condivise. Ciascun paese ha le proprie specificità locali che vanno preservate e valorizzate: la vicinanza sul territorio ad artisti ed etichette resta il nostro pilastro fondamentale. Tuttavia, ci sono dinamiche macro-regionali — penso ad esempio alle relazioni con i partner digitali globali e allo sviluppo di strategie di marketing transnazionali — che beneficiano enormemente di una visione collettiva. Imposterò il lavoro su una forte sinergia basata sulla trasparenza dei dati e su flussi di comunicazione snelli. Creeremo tavoli di lavoro cross-country per condividere le best practice operative e i casi di successo. Se un’etichetta in Spagna o un artista in Italia sviluppano un modello di release o una strategia di audience development particolarmente efficace, quel know-how deve diventare immediatamente patrimonio comune di tutta la regione Southern Europe.

In questo tuo nuovo ruolo, e alla luce di <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757862/believe-italia-intervista-sara-pedroni-andamento-discografia-2025">quanto osservato a proposito dei più recenti dati sui diversi mercati discografici</a>, quali pensi siano le maggiori opportunità per gli artisti delle filiali di Believe che guiderai? E quali le sfide?

L’analisi dei dati del mercato ci dice una cosa molto chiara: la frammentazione dei consumi e la saturazione delle piattaforme richiedono una transizione netta verso un modello basato sulla qualità e sulla precisione strategica. La filosofia che ho portato in Italia, riassumibile nel concetto di "<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-754978/believe-italia-intervista-managing-director-sara-pedroni-strategie-26">Meno, meglio, e con idee chiare</a>", diventa la stella polare per l'intera area Southern Europe. Partiamo dalle opportunità. Il Sud Europa esprime un repertorio locale fortissimo, che non solo domina le classifiche interne, ma ha una capacità di export pazzesca, guidata dalla penetrazione globale dello streaming. L'opportunità principale per i nostri artisti risiede nella scalabilità dell'ecosistema di Believe. Siamo l’unica realtà in grado di accompagnare un artista in ogni singola fase del suo ciclo di vita: dall'esordio in self-releasing con TuneCore, passando per la crescita nelle Label &amp; Artist Solutions, fino alla massima espansione globale con i servizi su misura di Artist Services. La nostra tecnologia ci permette di mappare i dati in tempo reale e intercettare nicchie di pubblico ovunque nel mondo, trasformandole in fanbase solide. Un esempio straordinario e concreto di questa forza è il caso di Iñigo Quintero. Un successo globale nato proprio qui, nel cuore della regione Southern Europe, in Spagna. Attraverso il lavoro strategico del team locale e la potenza delle sinergie internazionali del gruppo Believe, un brano inizialmente di nicchia è stato trasformato in un fenomeno planetario capace di scalare la vetta della classifica Global 50 di Spotify. Questo dimostra che quando la capillarità sul territorio incontra una global company in grado di spingere l'acceleratore sui partner digitali in tutto il mondo, non esistono più confini geografici per la musica indipendente.

Per quanto riguarda le sfide: quella più grande è l'iper-frammentazione dell'attenzione. Oggi non basta più "distribuire" la musica o spingere per entrare in una playlist. La sfida è l'autenticità e la sostenibilità a lungo termine delle carriere. In un mercato in cui i volumi di release giornaliere sono impressionanti, il nostro compito come partner strategico è aiutare gli artisti e i produttori indipendenti a tagliare il rumore di fondo. Questo si fa investendo tempo e risorse solo dove c'è una visione artistica chiara e una reale progettualità, evitando di inseguire l'algoritmo del giorno ma costruendo asset duraturi.

Da un punto di vista operativo, come inciderà - se inciderà - questo tuo nuovo ruolo sulle attività di Believe Italia? Sono previste modifiche all'assetto del team?

L'Italia rimane un mercato centrale, un modello di eccellenza e, per me, una priorità assoluta. Operativamente, questo allargamento di perimetro non diluirà la mia presenza sulla filiale italiana; al contrario, permetterà di connettere ancora meglio il nostro team locale alle dinamiche internazionali, portando nuove risorse e stimoli. L'assetto del team italiano è solido, strutturato e guidato da professionisti straordinari che hanno dimostrato sul campo un'execution impeccabile. Non sono previsti stravolgimenti della struttura, ma piuttosto un’evoluzione naturale delle responsabilità e in alcuni casi una regionalizzazione dei ruoli, come ad esempio nell’area Video Audience Development, Finance e HR. L'obiettivo è dare ancora più autonomia e centralità ai leader delle nostre singole business unit, permettendo loro di guidare la crescita quotidiana del business. Questo mi consentirà di focalizzarmi sulla visione strategica a lungo termine e sulle sinergie internazionali, garantendo che Believe Italia continui a innovare e a ridefinire gli standard del mercato indipendente.

Quale pensi sia il valore dei mercati sud-europei per Believe, gruppo che ha sempre guardato con grande interesse alle aree caratterizzate da forti tassi di crescita? Quanto margine credi ci sia, per mercati come il nostro, di crescere ancora?

Il valore della regione Southern Europe per il Gruppo è grande. Believe è nata con la missione di digitalizzare e democratizzare l’industria musicale, e i mercati sud-europei rappresentano il terreno ideale per questa visione. Sebbene abbiano tassi di penetrazione dello streaming e modelli di business digitali già maturi sotto molti aspetti, il margine di crescita è ancora elevatissimo. Il Sud Europa non è un mercato di "mantenimento", è un motore di sviluppo. Un chiaro esempio di questa dinamica si vede già in Spagna, che rappresenta un'area di sviluppo straordinariamente interessante. Lì stiamo registrando trend macroeconomici importanti — basti pensare alla spinta dei ricavi da abbonamenti streaming e a un mercato che corre a doppia cifra rispetto ad altre realtà europee più sature. Oggi la presenza di Believe in Spagna è rilevante e solida, ma siamo convinti che non sia ancora espressa in tutto il suo reale potenziale. C’è un enorme margine per espandere il nostro raggio d'azione, ed è proprio in questo semestre che punteremo ad accelerare la stipula di nuove alleanze strategiche con partner di rilievo, etichette e produttori locali. Vogliamo portare l’esperienza, la capillarità distributiva e l'ecosistema tecnologico di Believe al servizio di una filiera spagnola che ha fame di internazionalizzazione e indipendenza.

Quali saranno i tuoi obiettivi principali nel tuo primo semestre da Managing Director Southern Europe?

I primi sei mesi saranno guidati da tre direttrici fondamentali: ascolto, mappatura e messa a terra della strategia. Un primo aspetto riguarda l’allineamento strategico e qualitativo: esporterò il modello operativo basato sulla selettività e sulla qualità dei progetti. Lavorerò a stretto contatto con i team locali per assicurarci che le risorse siano focalizzate sui partner e sugli artisti che condividono la nostra visione a lungo termine, ottimizzando i cataloghi e alzando l'asticella del livello di servizio. Poi, bisogna porre attenzione all’integrazione tecnologica e dei dati: accelerare l'adozione e lo sfruttamento avanzato dei nostri strumenti tecnologici in tutta la regione. Dobbiamo garantire che ogni singola etichetta e artista partner in Southern Europe abbia a disposizione gli strumenti analitici più sofisticati sul mercato per prendere decisioni di business informate. Infine, la valorizzazione dei talenti interni: consolidare la leadership e lo scambio culturale tra i team, facendo in modo che si sentano parte di un unico grande laboratorio di innovazione. Creare un ambiente di lavoro stimolante e integrato è la condizione necessaria per attrarre e mantenere i migliori talenti del music business, che a loro volta attireranno i migliori artisti.

Believe: Sara Pedroni promossa Managing Director Southern Europe

Con ‘tre direttrici fondamentali’ iniziali: ascolto, mappatura e messa a terra della strategia’

Fino al 2023, Paul Pacifico era una delle figure “istituzionali” più in vista sul panorama indipendente britannico ed europeo: per 9 anni presidente di&nbsp;UK Music, per 6 CEO della Association of Independent Music e per altrettanti negli organi di gestione di Impala, il già professore associato al prestigioso Berklee College of Music - e fondatore della società di consulenza Specific Music - tre anni e mezzo fa si è trasferito a Riyad, Arabia Saudita, dove è stato nominato CEO della Music Commission istituita dal locale Ministero della Cultura. Uno step di carriera che è tutto meno che un esilio dorato alla periferia dell’impero dell’industria di settore: la cultura e l'intrattenimento, infatti, sono tra i pilastri sui quali si poggia Saudi Vision 2030, ambizioso programma varato nel 2016 dal principe Mohammed bin Salman per emancipare l’economia del Paese dalla produzione petrolifera e rendere l’Arabia Saudita un hub commerciale - e non solo - tra Europa e Asia. Con una robusta disponibilità finanziaria in grado di supportare <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-743338/arabia-saudita-in-arrivo-una-nuova-arena-per-gli-eventi-dal-vivo">un rapido sviluppo delle infrastrutture</a> indispensabili alla nascita di un vero e proprio comparto live nazionale, e un quadro socio/demografico adatto a garantire (come <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-730312/ifpi-annuncia-classifiche-musicali-ufficiali-medio-oriente-nord-africa">già osservato</a> da <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-739651/ifpi-nuove-classifiche-regione-mena">diverse</a> <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-745095/recording-academy-espansione-strategica-in-africa-e-medio-oriente">entità occidentali</a> negli ultimi anni) margini di crescita molto ampi al mercato della musica registrata, Riyad appare - agli occhi degli osservatori europei e nordamericani - come la più classica delle nuove frontiere per lo sviluppo di un’industria di settore (in questo caso, musicale). Una visione fondata, ma - ha spiegato Pacifico a Rockol MusicBiz in occasione della tappa romana del tour della Marvels of Saudi Orchestra, lo scorso 10 maggio - per certi versi limitante. Perché “quello a cui stiamo assistendo ora è lo sviluppo, da parte delle industrie creative, di una propria voce, di una propria identità e, sempre più spesso, di una propria influenza internazionale”...

Che bilancio può tracciare dell’esperienza italiana della&nbsp;Marvels of Saudi Orchestra? Qual è stata, per quello che ha potuto osservare, la risposta di istituzioni, settore e pubblico? Più in generale, qual è stata l’importanza di quest’ultimo tour mondiale, conclusosi proprio a Roma?

Roma è stata un momento particolarmente significativo per la Marvels of Saudi Orchestra. Certo, la location in sé era straordinaria, ma ciò che ha reso speciale la serata è stato lo scambio artistico che si è svolto sul palco. Abbiamo assistito a un autentico scambio tra musicisti, pubblico e istituzioni saudite e italiane. La collaborazione con il Maestro Marcello Rota, la partecipazione di Andrea Bocelli e l'integrazione delle tradizioni orchestrali saudite e italiane hanno creato qualcosa di ambizioso e al tempo stesso profondamente umano. Durante tutta l'esibizione si percepiva un autentico senso di curiosità e rispetto da parte del pubblico. Ciò che è stato particolarmente incoraggiante durante il tour è stato vedere la musica saudita riconosciuta a livello internazionale con vera profondità e serietà. Il pubblico la sta apprezzando come una tradizione artistica con una storia, un'identità e una rilevanza contemporanea. Questo cambiamento è importante, e la risposta in Italia lo ha confermato. Abbiamo visto un coinvolgimento non solo da parte delle istituzioni culturali e dell'industria musicale, ma anche da parte del pubblico, che si è sentito emotivamente coinvolto dall'esibizione stessa. La musica crea comprensione molto rapidamente: a Roma lo si poteva percepire. Più in generale, il tour ha dimostrato la fiducia e la maturità dell'ecosistema musicale in continua evoluzione dell'Arabia Saudita. Nel corso di oltre undici esibizioni internazionali, da Parigi e Londra a Tokyo, Riyadh, Sydney, Al-'Ula, New York e ora Roma, abbiamo avuto l'opportunità di presentare musicisti sauditi su alcuni dei palcoscenici più prestigiosi del mondo, costruendo al contempo relazioni artistiche durature a livello internazionale.

Lo scorso dicembre ha avuto luogo l’ultima edizione della Riyadh Music Week. Per l’occasione, lei ha parlato di un “future where music connects us all”: quali sono state, a suo giudizio, le connessione più importanti che hanno preso vita nel corso della manifestazione?

L'aspetto più interessante della Riyadh Music Week è stato il numero di conversazioni e connessioni diverse che si sono sviluppate contemporaneamente. Non si trattava solo di artisti che incontravano altri artisti, ma anche di educatori che incontravano imprenditori, manager che incontravano responsabili politici, talenti regionali che incontravano partner internazionali e pubblico che scopriva scene e prospettive completamente nuove.&nbsp;Questo è il vero punto di forza della Riyadh Music Week: è concepita come una piattaforma ecosistemica, non come un singolo evento. L'obiettivo è creare continuità e collaborazioni a lungo termine. Uno degli sviluppi più importanti che stiamo osservando è la crescente fiducia degli stessi creatori sauditi. C'è ora una generazione di artisti, produttori e imprenditori musicali sempre più aperti al mondo, connessi a livello internazionale e ambiziosi dal punto di vista commerciale, pur rimanendo profondamente radicati nella propria identità. Abbiamo anche assistito a un dialogo regionale più intenso in Medio Oriente e Nord Africa, insieme a un coinvolgimento significativo con i leader del settore in Europa, Asia e Stati Uniti. Queste conversazioni sono importanti perché la musica oggi è fondamentalmente collaborativa e globale. Quando parlo di musica che ci unisce tutti, intendo proprio letteralmente. La musica crea relazioni tra persone e culture molto rapidamente. Spesso in modo più naturale e onesto rispetto a molte altre forme di scambio.

Secondo <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757704/mercato-discografico-mondiale-dati-2025-ifpi-crescita-6-4">il più recente rapporto IFPI</a>, la regione MENA si è rivelata uno dei mercati emergenti più vitali a livello globale nel 2025, con una crescita su base annua del 15,2%: quali sono le prospettive, a medio-breve termine, per il mercato discografico locale? Quali sono i segmenti che, al momento, hanno maggior margine di crescita?

I dati sulla crescita riflettono qualcosa di molto tangibile. In tutta l'Arabia Saudita, e nell'intera regione, stiamo assistendo a un rapido sviluppo simultaneo della domanda del pubblico, delle infrastrutture, delle competenze professionali e della produzione creativa. Lo streaming continua a essere un fattore trainante, soprattutto perché il pubblico della regione è giovane, fortemente digitalizzato e culturalmente attivo. Ma ciò che è interessante ora è la diversificazione in atto attorno a questo fenomeno. La musica dal vivo ha un enorme potenziale di crescita. Stiamo assistendo a una crescente sofisticazione nei tour, nello sviluppo di locali, nei festival, nelle esibizioni orchestrali e nelle esperienze musicali basate sulla comunità. L'istruzione è un altro ambito cruciale, perché una crescita sostenibile del settore dipende dallo sviluppo di talenti in ogni parte dell'ecosistema, non solo tra gli artisti, ma anche tra produttori, compositori, manager, tecnici e dirigenti. Stiamo già vedendo l'impatto di una maggiore accessibilità della musica ai giovani attraverso scuole, programmi di formazione e iniziative comunitarie in tutto il paese. Esistono anche significative opportunità nel campo dell'editoria musicale, della sincronizzazione, dei videogiochi, delle colonne sonore e della diffusione internazionale del repertorio arabo in modi nuovi. Penso inoltre che il dibattito si sia evoluto, andando oltre l'idea che l'Arabia Saudita o la regione MENA siano semplicemente "mercati emergenti". Quello a cui stiamo assistendo ora è lo sviluppo, da parte delle industrie creative, di una propria voce, di una propria identità e, sempre più spesso, di una propria influenza internazionale.

Cosa si aspettano i player dell’industria musicale sauditi dai loro omologhi europei? In che modo il rapporto tra l’industria musicale europea e quella saudita può consolidarsi, e con quali benefici?

Credo che una relazione funzioni al meglio quando si basa su uno scambio autentico piuttosto che su un impegno unidirezionale. L'Arabia Saudita ha un ecosistema musicale giovane e in rapida evoluzione, mentre l'Europa apporta decenni di conoscenze istituzionali, infrastrutture ed esperienza nel settore. Allo stesso tempo, artisti e aziende saudite stanno portando nuovi pubblici, nuove prospettive e investimenti sempre più significativi nel panorama musicale globale. Le partnership più solide sono quelle costruite sulla collaborazione e sulla condivisione delle conoscenze. Ciò può significare coproduzioni, partnership per tournée, iniziative educative, rapporti editoriali, collaborazioni orchestrali, programmi di sviluppo artistico o semplicemente la creazione di maggiori opportunità per i professionisti di lavorare insieme in modo continuativo. Ciò che i partner europei scoprono spesso molto rapidamente è la profondità della creatività e dell'ambizione presenti nella scena saudita. Allo stesso modo, i professionisti del settore sauditi beneficiano dell'esperienza internazionale e di reti consolidate da tempo. In definitiva, entrambe le parti traggono vantaggio da una maggiore connettività. La musica cresce attraverso lo scambio.

Nel 2021, quando il mondo della musica dal vivo occidentale era ancora bloccato dalla pandemia, l’Arabia Saudita si pose un obiettivo molto ambizioso in termini di industria del live, dichiarando di <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-727094/concerti-l-arabia-saudita-mira-a-crescere-del-600-nel-2022">voler crescere del 600% nel 2022</a>: a oggi, qual è lo stato del settore, nel paese?

Da allora, il ritmo di crescita è stato notevole. L'Arabia Saudita ospita ora una vasta gamma di esperienze di musica dal vivo di diversi generi, dimensioni e pubblico, dai grandi concerti internazionali e spettacoli orchestrali a eventi locali, programmi educativi e vetrine regionali.&nbsp;Ciò che è particolarmente importante è che anche l'ecosistema alla base del settore della musica dal vivo è maturato in modo significativo. Ora disponiamo di una maggiore capacità produttiva, di promoter più esperti, di infrastrutture per le location in via di sviluppo, di un numero crescente di talenti locali e di una cultura del pubblico molto più ampia nei confronti delle performance dal vivo. Allo stesso tempo, c'è ancora un enorme margine di crescita. Si tratta di un processo a lungo termine e l'ambizione rimane elevata. Ciò che conta di più ora sono la sostenibilità e la qualità. L'attenzione non è rivolta solo alle dimensioni, ma alla costruzione di un ecosistema musicale sano e connesso a livello internazionale che crei opportunità per artisti, aziende e pubblico nel tempo.

Le tensioni che stanno interessando l’area dalla fine dello scorso febbraio in che modo impatteranno sul settore live? Quanto il turismo musicale era considerato strategico per attrarre nel Paese i grandi player internazionali?

I periodi di incertezza regionale inevitabilmente influenzano la fiducia e la pianificazione a lungo termine in molti settori, compreso quello dell'intrattenimento dal vivo. Ma anche la musica gioca un ruolo importante durante i periodi difficili perché crea connessione, dialogo ed esperienze umane condivise. La strategia culturale dell'Arabia Saudita è sempre stata più ampia del solo turismo. Certo, attrarre pubblico internazionale e artisti di fama mondiale è importante, ma l'obiettivo primario è costruire un ecosistema culturale nazionale sostenibile che supporti i creatori, sviluppi il pubblico e contribuisca alla qualità della vita. Quello che stiamo vedendo ora è che l'Arabia Saudita è diventata una destinazione sempre più affermata nel panorama globale dei tour e della cultura. Questo slancio si basa non solo sulle dimensioni, ma anche sulla serietà degli investimenti in infrastrutture, sviluppo dei talenti e crescita culturale a lungo termine. Il turismo musicale è certamente parte di questo quadro, ma la storia più importante è l'emergere della cultura come parte significativa e permanente dello sviluppo nazionale.

Quali sono, a oggi, le priorità nell’agenda della Music Commission? A livello istituzionale, quale direzione è stata indicata dal Ministero della Cultura?

Le priorità sono strettamente connesse e concepite per supportare la crescita a lungo termine dell'intero ecosistema. La Commissione per la Musica si concentra sulla costruzione di un ecosistema musicale completo e sostenibile che abbracci istruzione, sviluppo dei talenti, conservazione del patrimonio, infrastrutture, regolamentazione, formazione professionale, scambi internazionali e crescita del settore. L'educazione musicale riveste un ruolo particolarmente importante in questo ambito. La crescita culturale a lungo termine dipende dalla possibilità offerta ai giovani di accedere alla musica fin dalla tenera età, creando opportunità di studio, esibizione e sviluppo professionale in diversi settori dell'industria. Oggi, i programmi di educazione musicale raggiungono centinaia di migliaia di studenti in tutta l'Arabia Saudita, comprese iniziative scolastiche volte a integrare la musica nell'apprendimento quotidiano e nello sviluppo creativo. Questo include non solo artisti e interpreti, ma anche compositori, produttori, tecnici, insegnanti, manager e imprenditori. Per un ecosistema musicale sano a lungo termine, è necessario investire nell'intero percorso di sviluppo dei talenti. Allo stesso tempo, ci impegniamo a garantire che la musica saudita rimanga centrale in questo sviluppo. Ciò significa preservare le forme musicali importanti e le tradizioni regionali, sostenendo al contempo la creatività contemporanea e la collaborazione internazionale. Il Ministero della Cultura ha sempre riconosciuto con chiarezza l'importanza della cultura e della musica nella vita quotidiana e ha espresso il proprio sostegno allo sviluppo a lungo termine delle industrie creative. Ciò si riflette in iniziative come "Marvels of Saudi Orchestra", la "Riyadh Music Week" e nei crescenti investimenti nell'educazione musicale, nella formazione e negli scambi culturali internazionali.

Quali sono state le sfide principali in questi <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-733138/arabia-saudita-music-commission-paul-pacifico-nominato-ceo">tre anni e mezzo nel ruolo di CEO della Music Commission</a>?

La portata e la velocità del cambiamento sono state probabilmente la sfida più grande, ma anche uno degli aspetti più gratificanti del ruolo. Costruire un ecosistema musicale moderno implica lo sviluppo simultaneo di molteplici livelli. Si tratta di supportare gli artisti, costruire istituzioni, creare percorsi formativi, sviluppare normative, ampliare il pubblico, attrarre investimenti e stabilire collaborazioni internazionali, tutto allo stesso tempo. Un'altra sfida importante è stata quella di bilanciare la rapida crescita con la sostenibilità a lungo termine. E’ relativamente facile creare momenti di visibilità. Il lavoro più importante è quello di creare strutture che continuino a supportare la creatività e le opportunità per decenni. C'è anche la responsabilità di rappresentare la musica saudita a livello internazionale in modo autentico e credibile. Ciò significa evitare gli stereotipi e lasciare che la complessità e la ricchezza della cultura musicale saudita parlino da sole. La cosa più gratificante è stata vedere l'emergere di una nuova generazione di musicisti e professionisti della musica sauditi con una reale fiducia nel loro futuro. E’ lì che si sentirà più chiaramente l'impatto a lungo termine.

Superare il concetto di mercato emergente nell'industria musicale

La visione di Paul Pacifico, CEO della Music Commission presso il Ministero della Cultura saudita

“Da ormai trent’anni, almeno, si sente parlare spesso di acquisizioni, merger e passaggi di mano. Noi siamo qui dal 1927. Con, al timone, sempre le stesse persone”.

Dalle parole di Lorenzo Grignani (nella foto), <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757825/peermusic-italy-lorenzo-grignani-nominato-managing-director">nominato lo scorso febbraio Managing Director di peermusic ITALY</a>&nbsp;dopo <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-756322/peermusic-italy-avvicendamento-vertice-trainini-grignani">il passaggio di consegne con la predecessora Francesca Trainini</a>, traspare chiaramente l’orgoglio per essere entrato a fare parte di quella che - la definizione è sua - può essere considerata “una multinazionale dal volto umano”. E, soprattutto, a conduzione familiare: fondata a New York quasi cento anni fa dal produttore e tecnico del suono Ralph Peer, peermusic - ancora oggi - è guidata a livello globale dagli eredi del suo creatore, Ralph Peer II nel ruolo di presidente e Mary Megan Peer in quello di CEO. Attiva anche in Italia con una filiale locale dal 1947, peermusic ITALY, l’azienda - per quanto riguarda il repertorio tricolore - vanta nei propri cataloghi discografici il repertorio RiFi, che contiene al suo interno alcuni album tra i più iconici di Mina come l’album omonimo del 1964 e "Studio Uno", in cui sono compresi brani di fama internazionale quali “Città vuota” e “Se telefonando”,&nbsp;oltre che numerosi evergreen italiani come “Ma quale idea” (Pino D’Angiò), “Una rotonda sul mare” (Fred Bongusto) e “Zingara”, portata al successo da Iva Zanicchi, e brani firmati da colossi della canzone italiana come Mogol, Tony Renis e Mario Lavezzi, senza dimenticare nuove leve come Pietro Paroletti aka Golden Years (noto per la collaborazioni con Franco126, Mahmood, Elodie, Coez e Frah Quintale), Pierfrancesco Pasini (co-autore, insieme a Olly e Juli, del brano vincitore dell’edizione 2025 del Festival di Sanremo, “Balorda nostalgia”), Leonardo Zaccaria, Francesco Fugazza e Ginevra Lubrano.

Dopo un periodo di transizione conclusosi “oltre ogni più rosea aspettativa”, Grignani è pronto a guidare peermusic ITALY nel segno della continuità, ma anche dell’innovazione. “L’imprinting di Francesca è inevitabilmente forte, e resta necessario alla crescita dell’azienda”, spiega: “Ma non essendo un gigante con migliaia di dipendenti, anche pochi ingressi, nel nostro staff, sono capaci di fare la differenza. In questo senso, quindi, è stato importante - per dare nuova linfa, visione e apporto creativo alla nostra struttura -&nbsp;l’ingresso di Marta [Caporaletti, come A&amp;R Specialist] nel cuore della nostra azienda [la divisione editoriale, ndr], che oggi affianca Alessia [Sciotto], label manager per la divisione discografica [Peer Southern Productions , ndr] - alla quale è stato affiancato Riccardo Impagliazzo come A&amp;R Assistant, per le operazioni&nbsp;di label management”.

<div class='embed'><img src="https://images.rockol.it/z960l8dew9bpgCG8mgxgf2R6Vfc=/700x0/smart/rockol-img/img/foto/upload/peermusic-team-italy-2026-1.jpg" alt="https://images.rockol.it/z960l8dew9bpgCG8mgxgf2R6Vfc=/700x0/smart/rockol-img/img/foto/upload/peermusic-team-italy-2026-1.jpg" title="https://images.rockol.it/z960l8dew9bpgCG8mgxgf2R6Vfc=/700x0/smart/rockol-img/img/foto/upload/peermusic-team-italy-2026-1.jpg" class="img-responsive" /></div> 
(Lorenzo Grignani con il team di peermusic ITALY)

Il core delle attività di peermusic, a livello internazionale, è sempre stata l’editoria, grazie alle acquisizioni, effettuate in tempi non sospetti, dei diritti di mostri sacri del panorama latin come Agustín Lara, Pérez Prado e Tito Puente, e di quelli di autori di spicco sul panorama pop e rock classici come David Foster (autore per Celine Dion, Whitney Houston, Andrea Bocelli, Michael Jackson e Chicago), Donovan, Buddy Holly e Jimmie Rodgers, oltre che Poo Bear (Justin Bieber, Usher), Stereotypes (Bruno Mars, Justin Bieber, Mary J. Blige, Chris Brown), Davide Rossi (Coldplay, Alicia Keys, Verve, Frank Ocean), Nothing But Thieves e Ronny Jansen (Kylie Minogue, Alice Merton).

“L’Italia, tuttavia, rispetto alle consociate straniere ha una particolarità molto interessante”, spiega Grignani: “La divisione discografica, in fatto di storicità e di ricchezza del catalogo, non ha nulla da invidiare a quella editoriale, permettendoci di posizionarci in una fascia intermedia tra le major vere e proprie e le realtà in tutto e per tutto indipendenti”. Status che peermusic ITALY vive senza alcun complesso. Anzi. “L’essere una multinazionale a ‘conduzione familiare’ ci permette da un lato di poter contare su un solido network globale, e dall’altro di essere più agili di una major. Per esempio, lo scambio tra filiali nelle big three in genere è piuttosto difficile, soprattutto quando parte dall’Italia, che raramente rappresenta un mercato di riferimento. In peermusic, al contrario, le sedi di coordinamento - come quella di Londra, per l’area europea - sono molto meno accentratrici, permettendo una collaborazione tra filiali locali più veloce e produttiva. Perché lo scopo è quello di far crescere gli uffici locali senza eccessivi paletti, requirements o linee guida, che di solito abbondano presso le multinazionali convenzionali”.

Stesso discorso può essere fatto per la divisione principale, quella editoriale. Un catalogo forte di opere firmate da Mogol, Renis, Lavezzi e Malgioglio concede più respiro e tranquillità nell’affrontare il mercato attuale. “Infatti non rincorriamo la hit del momento cercando di cavalcare l’onda”, osserva Grignani: “Certo, non siamo slegati dal mercato: siamo un’azienda, e per esistere dobbiamo fare business. Ma il nostro primo obiettivo è la continuità artistica, senza alcuna ossessione di market share”.

Perfetto esempio di coesistenza e integrazione tra le divisioni editoriale e discografica di peermusic ITALY è&nbsp;l’acquisizione - da Ala Bianca Group - del catalogo Dischi del Sole / Bella Ciao, repertorio vastissimo che raccoglie il meglio delle opere militanti scritte e registrate in Italia tra la prima metà degli anni Sessanta e la fine degli anni Ottanta, compresa - appunto - la leggendaria “Bella ciao”. “E’ stata l’ultima operazione iniziata sotto la guida di Francesca [Trainini, ndr], che persegue l’obiettivo di consolidamento del nostro repertorio storico”, racconta Grignani: “La formula ‘double face’ che include master ed edizioni per noi è ideale, non solo perché dal punto di vista operativo è più comoda, ma perché ci permette di lavorare a 360 gradi. E’ un catalogo estremamente interessante, che con l’operazione di sync condotta su ‘Bella ciao’ per ‘La casa di carta’ ha espresso quelle che sono le sue enormi potenzialità”.

Sul fronte discografico, la prossima operazione legacy sarà la valorizzazione del repertorio RiFi. “Ma non vogliamo inondare il mercato di uscite”, tiene a precisare Grignani: “L’idea è quella di programmare poche pubblicazioni, ma molto mirate, e curate nel dettaglio: per questo ci siamo dati un orizzonte operativo molto lungo. Per noi l’obiettivo è quello di dare valore ed esaltare le singolarità di tutti i progetti che vareremo. Da questo punto di vista, non abbiamo che l’imbarazzo della scelta: nel catalogo abbiamo moltissime opere interessanti, da Pino D’Angiò ai Giganti, passando per alcuni nomi più sconosciuti al grande pubblico ma venerati dai veri cultori del prog italiano, come Odissea e Ping Pong, coi master di - tra gli altri - Circus 2000 e I Signori della Galassia. Ecco perché pensiamo al concetto di boutique, ma non in chiave elitista: vogliamo fare poche cose, fatte bene, per un pubblico che senz’altro non rappresenta la fascia predominante di audience, ma - sicuramente - è tra quelle che dà maggiori soddisfazioni”.

Senza dimenticare, ovviamente, la frontline. “Sul versante publishing - spiega Grignani - il nuovo team A&amp;R è attrezzatissimo per intercettare le nuove tendenze, in qualsiasi ambito”. Al momento, nei cataloghi di Peermusic sono presenti quote di opere portate al successo da inquilini stabili dei piani alti delle classifiche come Alfa, Pinguini Tattici Nucleari, Annalisa,&nbsp;Madame, Coez e M¥SS KETA, grazie a un parco autori che include - tra gli altri – i già citati Paroletti, Pasini, Zaccaria, e Lubrano, oltre che Pietro Celona e Fabio Pizzoli.

“Lo spirito è dare una spinta al roster di autori giovani che sono sotto contratto con noi con nuove firme, per lavorare in modo il più focalizzato possibile sul piazzamento dei brani e sulla collaborazione tra gli autori stessi, a livello sia nazionale sia - contando sul nostro network globale - internazionale. In questo senso, è esemplare l’esperienza vissuta da un nostro autore, che - qualche mese fa - abbiamo invitato nei nostri uffici di Miami e Los Angeles a lavorare con autori americani e internazionali”. Perché la vocazione alla contaminazione globale - tiene a precisare Grignani - “è nel DNA del nostro gruppo. Ed è una linea da perseguire con convinzione, data la peculiarità della nostra struttura. Siamo pronti a mandare i nostri autori ovunque, e a riceverne - qui in Italia - da tutto il mondo. Confrontarsi con gli altri arricchisce sempre, e siamo profondamente convinti che&nbsp;questo&nbsp;sia un aspetto vincente”.

‘Boutique’, senza essere snob: peermusic ITALY guarda al futuro

I progetti e la linea della filiale italiana del gruppo USA raccontati dal nuovo MD Lorenzo Grignani

PRO Files

Si è concluso il Selection Day della <a href="https://musicbiz.rockol.it/tutto-su/get-it-4-music-509021">seconda edizione di Get it! 4 Music</a>, il programma rivolto a idee, start-up, imprese ed ETS attivi nei settori della musica e dello spettacolo, sostenuto da Fondazione Cariplo e promosso da Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore, in collaborazione con Cariplo Factory e&nbsp; Music Innovation Hub.

In occasione della giornata sono state selezionate un totale di 10 progettualità, che prenderanno parte a un percorso, in modalità online, di incubazione/accelerazione e mentorship/advisory della durata complessiva di 6 mesi e del valore di mercato complessivo indicativamente compreso tra 20mila e 25mila euro. La selezione delle iniziative è stata realizzata da una giuria di esperti in ambito musicale, composta da Gabriela Mandiuc (Music &amp; Marketing Strategist, Midly), Maria Chiara Baretta (Programme Officer, Area Arte e Cultura di Fondazione Cariplo), Ugo Vivone (CEO di Open Stage), Davide Bosio (Producer TV and Spot Music Producer di Il Chiosco Produzioni) e Marco Tatarella (Editor, Musica Jazz Magazine9.

Ecco, di seguito, le iniziative selezionate:

Artinoise | Macerata e Ancona 
La start-up ha realizzato Re.corder: un flauto acustico-digitale che consente di suonare diverse tipologie di strumenti. Collegato ad applicazioni dedicate, il dispositivo abilita percorsi didattici per contesti educativi e ne migliora l’accessibilità grazie alle sue funzionalità adattive.

Bravi su Marte | Milano 
L'iniziativa propone un metodo formativo rivolto a musicisti amatoriali e professionisti che integra analisi transazionale, teatro e pratiche creative applicate al contesto musicale. Si sviluppa attraverso laboratori, eventi live, campus estivi e attività di formazione per docenti, con l’obiettivo di favorire la scoperta dell’identità artistica e promuovere ascolto, collaborazione e consapevolezza.

<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757437/intelligenza-artificiale-brx-provenance-certificatore-creativita-umana">BRX Studio</a> | Milano 
Un sistema di certificazione legale dell’origine umana delle opere musicali, integrato con funzionalità di editing e preparazione delle tracce, grazie anche al supporto dell’IA e a un modello lavorativo inclusivo per persone neurodivergenti.

Green Music System | Perugia 
Un modello per la progettazione e realizzazione di eventi musicali sostenibili e replicabili in contesti naturali, storici e urbani. Integra soluzioni energetiche a basso impatto, l’utilizzo di risorse naturali per gli allestimenti e un approccio collaborativo tra operatori culturali, con l’obiettivo di ridurre l’impatto ambientale e ottimizzare i costi.

Just Anew Music | Milano e Bergamo 
È una piattaforma di intelligenza artificiale (Soundrights.it) che, attraverso un unico flusso, consente di ottenere tutte le licenze musicali necessarie per un evento e offre supporto e tutela legale in caso di contestazioni.

M2P - Music to the people | Milano 
HardKoro® è un format di coro moderno e inclusivo in cui il pubblico diventa protagonista cantando brani pop, senza selezioni, vincoli fissi o barriere di accesso legate alla performance. SingBuilding® è la versione B2B pensata per attività di coesione attraverso il canto, destinata al team building aziendale.

Radio Varco Sonoro | Milano 
L'iniziativa propone un format radiofonico multicanale e transettoriale pensato per intercettare le abitudini di ascolto e valorizzare artisti mid-tier. La soluzione, basata su un hub curatoriale, integra flussi audio e video su piattaforme di streaming e combina programmazione digitale e iniziative sul territorio.

Restart - A Safe Space for Music Minds | Milano 
Restart realizza interventi individuali e di gruppo di prevenzione, sensibilizzazione e supporto psicologico rivolti alla community musicale. Le attività includono workshop esperienziali, talk, podcast e presìdi di benessere durante eventi culturali, con l’obiettivo di creare spazi sicuri e favorire la costruzione di una rete interdisciplinare di professionisti.

Vibly | Milano, Firenze e Torino 
Vibly è una piattaforma di formazione musicale che integra corsi multi-strumento fruibili in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo, masterclass live e lezioni private one-to-one, con un sistema di matching personalizzato tra studente e docente.

Walter Vinci APS | Milano 
L'iniziativa ha lanciato UnìSono: un format di clubbing inclusivo che rende gli eventi accessibili a persone con disabilità e neurodivergenze, senza snaturarne l’esperienza. Il progetto integra produzione di eventi e consulenza B2B, basandosi su una metodologia sviluppata con esperti per rimuovere barriere sensoriali, fisiche e culturali.

Nel complesso, nel 2026, la Call for Impact di Get it! 4 Music ha registrato un totale di 86 candidature. Le iniziative pervenute sono per circa il 52% società non ancora costituite (idee/progetti) e il 48% già costituite (start-up/imprese/PMI). Dall’analisi della distribuzione geografica emerge una significativa risposta da parte del Nord Italia con il 57% delle candidature, cui seguono il Sud Italia e le isole con il 22% e il Centro con il 21%. Le aree di interesse cui afferiscono i progetti sono: Music &amp; Wellbeing (28%), Music Education (22%), Music &amp; Gaming (18%), Creator Economy &amp; Fan Engagement (15%), Music Tech (13%) e Altro (4%).

Get it! 4 Music 2026, i nomi dei 10 progetti selezionati

Ecco chi parteciperà a un percorso di mentorship del valore di oltre 20mila euro

La Fondazione Social Venture Giordano Dell'Amore ha investito&nbsp;100.000&nbsp;euro&nbsp;in Freaks S.r.l., realtà milanese attiva nel campo della&nbsp;formazione musicale.&nbsp;

L'operazione, inserita nell'ambito di <a href="https://musicbiz.rockol.it/tutto-su/get-it-4-music-509021">Get It! 4 Music 2026</a>, programma&nbsp;di empowerment e impact investing&nbsp;promosso da FSVGDA con Cariplo Factory, Music Innovation Hub e il sostegno di Fondazione Cariplo, mira ad incentivare lo sviluppo di "Demo Songwriting Academy", un percorso formativo dedicato alla scrittura di canzoni con un confronto diretto con professionisti del settore.&nbsp;L’offerta comprende un biennio di songwriting e un’Academy annuale intensiva.

Il progetto,&nbsp;nato con l’obiettivo di colmare un vuoto strutturale nel panorama italiano, punta ad accompagnare giovani autori e compositori verso il mercato musicale italiano, anche e soprattutto attraverso sfide e showcase finali con addetti ai lavori del mondo discografico ed editoriale. Tra gli obiettivi prefissati&nbsp;ci sono un tasso di placement minimo del 50% entro due anni, la pubblicazione di almeno 100 brani originali e il raggiungimento del 30% di studentesse entro il 2030.

Marco Gerevini, Consigliere Delegato di Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore, ha dichiarato: “La nostra Fondazione ha scelto di investire in Freaks per il suo obiettivo di creare un nuovo percorso formativo professionale, dedicato ai tanti giovani autori e compositori di talento che faticano a emergere in un mercato musicale poco accessibile e molto competitivo. In tal senso, la proposta di Freaks risponde pienamente agli obiettivi di Get it! 4 Music, combinando qualità, innovazione e impatto culturale. Ci auguriamo che la start-up possa rafforzare nel tempo il suo modello di attività, ampliando la rete di mentor e partner tecnici, per contribuire alla crescita di una nuova generazione di autori e compositori di talento.”

FSVGDA investe 100.000 euro in Freaks

L’operazione rientra in Get it! 4 Music 2026 e sostiene Demo Songwriting Academy

E’ stato ufficialmente prorogato al prossimo 7 maggio il termine - in origine fissato per questo giovedì, 23 aprile - per aderire all’<a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757084/get-it-4-music-al-via-la-seconda-edizione">edizione 2026 di Get it! 4 Music</a>, programma di empowerment e impact investing per idee e start-up avviato nel 2024 da Music Innovation Hub in partnership con Get It! e promosso da Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore in collaborazione con Cariplo Factory: le candidature, riservate a realtà che operino nei segmenti Music &amp; Gaming, Music &amp; Wellbeing, Music Education, Creator Economy &amp; Fan Engagement e Music Tech, potranno essere presentate sul sito ufficiale dell’iniziativa a <a href="https://www.getit.fsvgda.it/4-music/" target="_blank">questo indirizzo</a>.

I candidati alla Call, fino a un massimo di 10 tra idee/progetti e start-up, avranno l’opportunità di:

<ul>
	<li>Prendere parte a un percorso di incubazione/accelerazione e mentorship/advisory e consulenza gratuito e della durata complessiva di 6 mesi;</li>
	<li>Competere con le migliori start-up che avranno completato i percorsi per l’accesso, ove selezionate, a un investimento da parte di FSVGDA, compreso tra un minino di €50.000 e un massimo di €250.000, in una logica di impact investing;</li>
	<li>Beneficiare della visibilità garantita dai canali di comunicazione di FSVGDA, Fondazione Cariplo, Cariplo Factory e MIH, nonché partecipare a eventi dedicati, inclusa la presenza a un evento durante Linecheck Music Meeting and Festival, finalizzato a favorire l’incontro con stakeholder del settore musicale e a offrire un’opportunità di networking qualificato.</li>
</ul>

Tra i passati vincitori del bando figurano start-up come <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757867/get-it-4-music-parla-ticketoo">Ticketoo</a> e <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757866/get-it-4-music-parla-demo-songwriting-academy">Demo Songwriting Academy</a>.

Get It! 4 Music 2026, slitta la deadline per le iscrizioni

Prorogati al 7 maggio i termini per aderire al programma dedicato alle startup musicali italiane

Si chiuderà il prossimo 23 aprile il termine per presentare le candidature in vista della <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757084/get-it-4-music-al-via-la-seconda-edizione">seconda edizione di Get it! 4 Music</a>, iniziativa italiana dedicata allo sviluppo di iniziative imprenditoriali attive nel campo della Musica e dello Spettacolo avviata nel 2024 da Music Innovation Hub in partnership con Get it!, il programma di empowerment e impact investing per idee e start-up promosso da Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore (o “FSVGDA”) in collaborazione con Cariplo Factory, e sostenuta da Fondazione Cariplo.

In attesa che la seconda edizione di Get it! 4 Music prenda il via, Fabio Pizzoli - cofondatore di Demo Songwriting Academy, una delle Best Start-up 4 Impact premiate lo scorso anno - ha concesso un’intervista a Rockol MusicBiz per raccontare la sua esperienza professionale. 
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Cosa significa, per chi decide di intraprendere un percorso di startup in Italia, venire premiati da un’iniziativa come Get it! 4 Music? Al di là dell’aspetto economico, che impatto ha avuto sulla vostra realtà essere stati protagonisti di questo programma?

Questo riconoscimento è per noi la conferma di come sia possibile, ancora prima di avere un prodotto o un cliente, credere in un’idea e vederne il valore legittimato all’esterno. Trovare qualcuno che decida di scommettere su di te, in Italia - dove il sistema tende a premiare chi ha già dimostrato qualcosa - non è una cosa scontata. E’ stato un punto di svolta reale: prima di Get it! 4 Music avevamo una visione, la convinzione che il mondo della songwriting education in Italia meritasse un approccio diverso e un cambiamento reale. Ora abbiamo una struttura, una direzione e la riprova di cui avevamo bisogno per andare avanti con fiducia. L'impatto più grande non è stato a livello economico, ma mentale: quando un programma serio ti sceglie, passi dall’entusiasmo ma anche inevitabile instabilità del seguire un sogno, alla sicurezza che la tua passione venga incanalata nel costruire qualcosa di concreto.

Come avete utilizzato gli investimenti raccolti grazie a Get it! 4 Music? Quanto sono stati determinanti per accelerare il vostro percorso? Strutturalmente, senza Get it! 4 Music sareste riusciti a tenere il passo che avete oggi?

I 100.000 euro ci hanno permesso di fare la cosa più importante: partire per davvero. Abbiamo avviato il percorso per la costituzione della SRL, iniziato a strutturare il progetto didattico, con Laura Pizzoli che guida la parte educational, e, insieme a Marco Barocci, abbiamo trasformato quello che era un concept in un piano operativo reale. Dalla nostre esperienze congiunte, rispettivamente di autore/compositore ed editore, abbiamo voluto prendere in considerazione le esigenze sia di chi è autore alle prime armi o aspirante tale, sia di chi, in qualità di editore, ha bisogno di fare scouting attivo. Quando si hanno abilità ed esperienza, servono intraprendenza, tempismo ma anche risorse: sarebbe stato possibile senza Get it! 4 Music? Onestamente, no. O meglio, sì, ma con tempistiche ben diverse e molti più compromessi. Il programma ci ha dato la spinta per muoverci con solidità e in tempi più decisivi: siamo a un passo dalla fondazione, ad aprile, con l’obiettivo di essere operativi da ottobre 2027. Ogni pezzo del puzzle è al suo posto anche grazie a quel supporto.

Come definireste l’odierno scenario italiano per le startup? Cosa manca (se manca), alle nostre realtà, per essere competitive a livello globale? Che suggerimento dareste a chi, oggi, vorrebbe avviare una startup nel nostro Paese?

E’ uno scenario in evoluzione, ma ancora pieno di contraddizioni. Ci sono risorse, ci sono talenti, ci sono idee brillanti. Bisogna unire tutti questi elementi. Quello che manca spesso è il coraggio sistemico: il coraggio degli investitori di entrare presto, il coraggio delle istituzioni di semplificare davvero, e il coraggio dei founder di pensare in grande senza scusarsi per farlo. Noi operiamo in un settore, quello della music education, dove l'Italia ha un patrimonio culturale enorme, ma una capacità di monetizzarlo e scalarlo ancora molto arretrata rispetto ad altri mercati. Il suggerimento che darei a chi vuole partire oggi è questo: cercare le persone prima dei soldi, trovare un programma come Get it! che ti costringa a mettere alla prova il tuo modello, e non aspettare che tutto sia perfetto. In Italia si tende ad aspettare troppo. Noi abbiamo smesso di aspettare, e ha fatto tutta la differenza.

Get it! 4 Music, parla Demo Songwriting Academy

I vincitori della passata edizione raccontano la loro esperienza: la testimonianza di Fabio Pizzoli

Si chiuderà il prossimo 23 aprile&nbsp;il termine per presentare le candidature in vista della <a href="https://musicbiz.rockol.it/news-757084/get-it-4-music-al-via-la-seconda-edizione">seconda edizione di Get it! 4 Music</a>, iniziativa italiana dedicata allo sviluppo di iniziative imprenditoriali attive nel campo della Musica e dello Spettacolo avviata nel 2024 da Music Innovation Hub in partnership con Get it!, il programma di empowerment e impact investing per idee e start-up promosso da Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore (o “FSVGDA”) in collaborazione con Cariplo Factory, e sostenuta da Fondazione Cariplo.

In attesa che la seconda edizione di Get it! 4 Music prenda il via, Simone Serani - CEO &amp; Co-Founder di Ticketoo, una delle Best Start-up 4 Impact premiate lo scorso anno - ha concesso un’intervista a Rockol MusicBiz per raccontare la sua esperienza professionale. 
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Cosa significa, per chi decide di intraprendere un percorso di startup in Italia, venire premiati da un’iniziativa come Get it! 4 Music? Al di là dell’aspetto economico, che impatto ha avuto sulla vostra realtà essere stati protagonisti di questo programma?

Per noi è stato importante soprattutto perché è il primo programma davvero verticale sulla musica in Italia. E, lavorando in questo settore, ti accorgi subito che c’è tantissimo spazio per innovare, ma poche iniziative che spingono davvero in quella direzione. Quindi vincere Get it! 4 Music non è stato solo “un premio”, ma il fatto di trovarci finalmente in un contesto costruito attorno alla musica. Con persone che capiscono il settore, le dinamiche, i problemi veri. Più che una validazione, è stato un passaggio di consapevolezza: capire che quello che stiamo costruendo non è solo una cosa che cresce, ma è parte di qualcosa di più grande. Un settore che in Italia è importantissimo, ma che ha ancora bisogno di tanta innovazione e di startup che lo spingano avanti.

Quale opportunità emersa grazie a Get it! 4 Music state cercando di sfruttare al massimo in questo momento?

Oltre alla possibilità di accedere a dei fondi, che ovviamente ci permetterebbero di crescere più velocemente, l’opportunità più grande è il network. Sia tra founder — perché ti confronti con persone che stanno vivendo le stesse dinamiche — sia con i mentor, che ti danno una prospettiva che da solo difficilmente hai. Un’altra cosa molto importante è l’accesso diretto al settore. Non solo teoria o advisory, ma connessioni reali con chi lavora ogni giorno nell’industria musicale. Questo per noi è fondamentale, perché Ticketoo vive dentro quel mondo. Poi c’è anche un tema di velocità: entrare in un programma così ti fa comprimere mesi di errori e tentativi in settimane, perché impari molto più velocemente. E infine, ti costringe a fare ordine: a capire meglio cosa stai costruendo e dove vuoi andare. In questo momento stiamo cercando di sfruttare al massimo proprio questo: relazioni, confronto e accesso al settore.

Come definireste l’odierno scenario italiano per le startup? Cosa manca (se manca), alle nostre realtà, per essere competitive a livello globale? Che suggerimento dareste a chi, oggi, vorrebbe avviare una startup nel nostro Paese?

Lo scenario italiano per le startup è migliorato tanto negli ultimi anni, soprattutto lato programmi, accelerazione e accesso al capitale. Oggi partire è più facile rispetto a prima: il problema arriva dopo. Manca ancora una vera cultura della collaborazione, tra startup, corporate e istituzioni. L’innovazione spesso viene vista più come una minaccia che come un’opportunità, e questo rallenta tantissimo tutto il processo. Per una startup è fondamentale avere accesso a programmi di accelerazione, mentor, percorsi strutturati, ma se poi fuori non trovi un ecosistema pronto a collaborare davvero, rischi di rimanere bloccato. Quindi più che il capitale, quello che manca è il collegamento con il mondo reale. Chi può adottare innovazione — grandi aziende, player del settore, istituzioni — spesso lo fa troppo lentamente. E questo crea un gap enorme. Il consiglio che darei oggi? Fare network prima ancora di fare startup: costruire relazioni, capire il settore, parlare con le persone giuste. Perché partire già con dei contatti ti fa risparmiare mesi, a volte anni. E ti permette di muoverti molto più velocemente quando inizi davvero.