Il concerto di Chicago regalato gratuitamente ai propri fans in tutto il mondo è stato, per Bruce Springsteen, un “Grateful Dead Moment”. Di più: il Boss ha applicato alla perfezione il “Grateful Dead Business Model”. Cresciuti nello stesso humus di Apple, Google, Facebook e Twitter, i Grateful Dead diedero vita alla più vasta e longeva comunità musicale intorno a una semplice, impopolare e straordinariamente efficace “disruption”: in un’era in cui si diventava rockstar sotto l’egida di una casa discografica che aiutava a generare vendite di album milionarie, i Dead puntarono tutto sui concerti. Piazzarono un solo album nella top 10 americana in tutta la loro vita artistica ma, al contempo, presero immediatamente il controllo della propria carriera alimentando fonti di ricavo diversificate e dirette. Come è noto a qualsiasi appassionato di rock, il gruppo incoraggiava i fans a registrare i propri concerti riservando loro apposite “taper’s sections” e ad alimentare il mercato nero della discografia, creando una economia parallela (emersa e non sommersa) basata sui bootleg dei loro concerti. Perché erodere vendite i cui proventi sarebbero invece affluiti sui propri conti correnti? Per ragioni artistiche e culturali che meritano ben altro approfondimento, la loro intera missione puntava sulla performance, un retaggio dell’era pre-industriale della musica (l’epoca in cui il prodotto registrato non esisteva). Puntava su una semplice verità: ogni concerto è diverso dal precedente e dal successivo e, coerenti con questa impostazione, i Grateful Dead facevano in modo che ogni performance assumesse vita propria: la scaletta, le jam session, la durata – tutto poteva accadere. Soprattutto, lasciarono che fosse la loro comunità di riferimento a definire la loro musica, perdendone deliberatamente il controllo. I loro spettatori diventavano fans, si trasformavano in “influencers” fino a mutare in Deadheads. Come? Grazie all’approccio innovativo con cui la band interagiva con il proprio pubblico, gettando le basi per la “community” più leale, longeva e fidelizzata della storia del rock. Trattavano i loro fans con una forma di rispetto innata. Consapevoli che il prossimo concerto dei Dead sarebbe stato un’altra esperienza unica, i fans pagavano volentieri il biglietto e, spesso, registravano lo show che mettevano sul mercato (gratuitamente o a pagamento: alla band non sembrava importare). Così diffondevano il vangelo, alimentavano il mito, lanciavano una linea di prodotti infinita e imperitura – i loro concerti. Quel “marketplace” ante-litteram che si reggeva sui bootleg e non generava un centesimo di ricavi per sé (free), divenne però il carburante che alimentava la macchina da biglietti della band (premium). Con un bonus: lo scambio e la collezione dei bootleg arricchiva l’esperienza di un ulteriore bellissimo elemento, quel senso di appartenenza a un gigantesco ma esclusivo club di adepti. Non finisce qui. I Grateful Dead ribaltarono con decenni di anticipo anche quel paradigma che trent’anni dopo sarebbe stato spazzato via dalla rivoluzione digitale: non andavano in tour per promuovere un disco da vendere, ma pubblicavano pochi album (e lasciavano produrre molti ma molti bootleg in più) per fare il sold out dei loro lunghissimi tour. Oggi lo chiamiamo “contrarian marketing”: andare contro corrente, innovare sfidando il mainstream. Ma ancora non basta. Quella macchina da biglietti, infatti, fu subito saldamente nelle mani del gruppo che, nell’assumere il controllo pieno del prodotto, del prezzo e della distribuzione, fece di meglio: diversificò i ricavi su due livelli, vendendo il proprio merchandise sia direttamente che indirettamente. Come per i bootleg, in perfetto stile hippie e californiano, estesero il comandamento che predica “give back to your community” anche alle T-shirt stinte, vendendo quelle ufficiali all’interno dell’arena e lasciando che quelle contraffatte fossero vendute all’esterno da ambulanti autorizzati da loro. Il modello, qui? Il “revenue sharing”, naturalmente. I Grateful Dead furono visionari del marketing loro malgrado: erano artisti integri e ferventi sperimentatori che ponevano sempre la musica al centro della loro attività e i fans in cima alle loro priorità. Straordinariamente in sintonia con i loro tempi, fu per loro naturale liberare la loro musica (il contenuto) e scatenare un effetto virale attraverso legioni di evangelisti. Il gratis iniziale (free) fu la base dei dividendi futuri (premium). Il freemium dei Grateful Dead. Così come è pressoché impossibile replicare il successo di una community di successo, non è semplice replicare un modello così peculiare ad altri artisti. Bruce Springsteen – la cui popolarità è planetaria da 40 anni, la cui autorevolezza è al top e le cui vendite discografiche in carriera sono ultra milionarie - è però un altro campione del “give back to fans”. La sua grandezza affonda le proprie radici nel live. Così ha applicato alla perfezione il Grateful Dead Business Model, trasformando la delusione di alcune decine di migliaia di fans (un concerto mancato a New York) in un’occasione di giubilo per milioni di altri (un concerto gratis da scaricare). Apparentemente a tiratura limitata, quell’oggetto che molti di noi hanno sentito come esclusivo e unico – sappiamo che quel concerto di Chicago non sarà mai replicato tal quale – è stato uno strumento promozionale di una potenza devastante. Noi lo abbiamo tutti capito e, come perfetti Deadheads, invece di sentirci presi in giro ci siamo sentiti premiati. (gdc)
