In vent’anni di economia digitale, la musica ha costantemente occupato il centro della scena. Oggi il dibattito pare appannaggio esclusivo del “value gap”, simbolo di una disparità di visione tra i detentori dei diritti e i “giganti della tecnologia” spacciata per vertenza economica. Nel frattempo il flop imbarazzante delle startup musicali passa in secondo piano. Gravissimo. E’ infatti proprio sull’insuccesso seriale, globale e senza fine delle startup musicali che costruiscono le proprie fortune quei pochi dominatori che l’industria musicale addita poi come il ciclico nemico di turno, immemore di non essersi adoperata prima per agevolare la formazione di un ecosistema competitivo, florido e pluralistico. Individuare i motivi per cui le startup musicali bruciano denaro a ritmi indecorosi a ogni latitudine, non conoscono profitti, falliscono, allontanano progressivamente i capitali dal comparto, minano l’ecosistema della musica nella sua totalità aiuta anche a capire perché i giganti della tecnologia restano imperturbabili di fronte agli strali di discografici, publisher e artisti. Negli ultimi mesi ci hanno lasciato in sequenza, portando i libri in tribunale, Rdio, Guvera e Crowdmix. Nell’ordine: una web radio di nobili natali che perdeva 2 milioni di dollari al mese ed ha gettato la spugna perché non prevedeva di riuscire a invertire la rotta; la versione australiana di Spotify, che è crollata al venir meno dell’IPO (giudicato, in buona sostanza, un’operazione insostenibile); e l’immancabile nuovo social network di stampo musicale già con sedi a Londra e a Los Angeles e gonfio di decine di milioni di sterline raccolti, il cui lancio era previsto per settembre (2015, si intende). Una crisi che non conosce confini geografici e che ha in comune promesse disattese, modelli insostenibili e montagne di contante bruciato. Purtroppo questi tre esempi rappresentano molto meno della punta dell’iceberg. Secondo alcune statistiche pubblicate mesi orsono da David Pakman, solo 7 startup musicali su 152 hanno portato a termine una “exit” dal 1997 ad oggi (per exit si intende l’uscita dal capitale degli investitori-finanziatori, che rivendono le loro quote dopo 3-5 anni realizzando auspicabilmente dei profitti grazie al loro accresciuto valore). Di queste exit, solo due hanno assunto la forma di un IPO (Initial Public Offering, ovvero il processo di quotazione in borsa), mentre le altre sono state sostanzialmente vendite ad altre aziende più strutturate, con ritorni sull’investimento al limite della parità nei migliori dei casi. 7 casi su 152 significa un tasso del 4%. Una performance vergognosa se raffrontata al 23% nel settore dell’e-commerce o al 26% nel comparto del mobile. Un’inchiesta condotta da Music Business Worldwide, peraltro, non fa che gettare altra benzina sul fuoco: secondo i loro dati, nei tre anni e mezzo fiscali intercorsi dal 2013 al 2016 le nuove aziende digitali del settore musicale hanno bruciato complessivamente 1,06 miliardi di dollari. L’equivalente di una manovra finanziaria, a spese di investitori e azionisti. “Bruciati” significa consumati senza essere compensati da entrate proporzionali o, in altri termini, senza speranze di andare in pareggio o di raggiungere la profittabilità. Parrebbe dunque un sistema minato alla base, infestato da un baco imprendibile. O no…? L’industria musicale tradizionale (per semplificare: tutta quella a zero tasso tecnologico e innovativo) non si è mai creata problemi nel fustigare i costumi di questi parvenu della tecnologia, boriosi nel loro atteggiamento e inflessibili nel recitare il mantra: “prima la crescita, poi i profitti; prima la scalabilità, poi un modello di business”. Per quanto possa condividere il concetto in linea di principio, personalmente mi associo convinto alle critiche perché di questa filosofia – lo dicono le statistiche, non io – evidentemente si abusa. Però come non notare al contempo che la sorte ed i conti di una Airbnb, di una Whatsapp o di una Uber sono così diversi da quelli delle più illustri startup musicali? Come queste ultime anch’esse si basano su piattaforme tecnologiche e perseguono la scalabilità, ma poi fanno i fatti (avendo spesso raccolto capitali iniziali ben inferiori a quelli mediamente richiesti in ambito musicale). Per dire: Uber, che di problemi legali e normativi ne conta a bizzeffe, è già profittevole in America e in Europa ed ha ottenuto di recente un prestito di circa 3,5 miliardi di dollari esclusivamente per conquistare il mercato cinese. Beh, c’è una differenza che salta all’occhio: al contrario di quanto accade alle startup musicali, i campioni della sharing economy non hanno nella loro compagine un ingombrante socio di fatto – i titolari dei diritti. Artisti e label, dal giorno meno uno, sono già i loro partner: no licence, no party. Il problema della stragrande maggioranza delle startup musical sono le royalties. Non la loro insindacabile esistenza e centralità, che è la linfa del settore, ma la loro gestione e il loro peso in seno a una nuova intrapresa che mirerebbe, tra l’altro, a valorizzarle. Le chiacchiere stanno a zero e le opinioni quasi: resta il fatto che da circa vent’anni il catalogo in licenza rappresenta un onere - ineluttabile e sacrosanto – che il business non mostra di riuscire ad ammortizzare prima e a ricompensare poi. Occorre chiedersi se sia possibile uscirne o meno. Tutti gli startupper sono delle pippe? Le royalties sono eccessive? O, democristianamente, la verità sta nel mezzo? Chissà. Pare, in ogni caso, che non freghi molto agli addetti ai lavori indagare in merito. Eppure capire che tipologie di partnership si instaurano tra una startup di matrice tecnologica e la sua controparte musicale, dalla cui genesi nasce la startup musicale media, torna utile. Semplificando molto, le partnership sono orientate a tre tipologie di accordi: cash / equity / debt based. Nel primo caso il cash rappresenta gli anticipi in contante richiesti e ottenuti dai titolari dei diritti in cambio della licenza del loro catalogo. L’imprenditore raccoglie da investitori denaro che in larga parte è destinato alla copertura dei diritti su un catalogo che poi dovrà cercare di monetizzare (vendendo abbonamenti e/o pubblicità, giacché i download sono ormai in picchiata). Se la monetizzazione avviene in tempi e quantità congrue, tutto bene. Male, invece, quando la benzina finisce prima e nel frattempo molti soldi sono usciti per sempre prima di generare vendite, per restare nelle casse di chi ha chiesto e ottenuto anticipi. Questo modello minimizza il rischio per l’industria musicale e premia una logica di breve termine: pochi o troppi, ma benedetti e subito, ché tanto solo il 4% ce la fa. Nel secondo caso - “equity” - l’imprenditore paga la disponibilità del catalogo cedendo in cambio ai licenziatari delle partecipazioni della sua società. La sua scelta privilegia la difesa del cash flow e gli consente di investire più risorse in marketing e tecnologia. Accettando come ineluttabile fin dalla prima ora la partnership con l’industria musicale, senza la quale il suo business non potrebbe comunque esistere, ottiene un attestato di fiducia verso la startup quando i titolari dei diritti dimostrano un orientamento di più lungo respiro, strategico. Nel terzo caso il debt equivale ai soldi presi in prestito dall’imprenditore che o li restituisce pagando gli interessi dovuti o li converte in azioni per i suoi creditori se non riesce a ripagarli per tempo. E’ il caso più raro nella musica ed è la tipologia di partnership più annacquata. Ora, posto che obiettivi e diritti dei singoli sono sacri per definizione in ogni trattativa, agli addetti ai lavori nel loro complesso dovrebbe stare a cuore il bene della propria industria. E un’industria sana è un’industria con il massimo grado di competizione possibile, con un coefficiente elevatissimo di efficienza per il consumatore, nella quale i servizi sono venduti al meglio con reciproca soddisfazione della domanda e dell’offerta. Se un buon numero di startup si stabilizzasse e originasse aziende floride, aumenterebbero il tasso di concorrenza, si tempererebbe il potere dei giganti tecnologici, si moltiplicherebbero i canali di distribuzione per la discografia e la monetizzazione di lungo termine. E invece proprio la moria di startup musicali è uno dei fattori che rafforza Google, Apple, Amazon o Facebook, sempre più partner-chiave dell’industria musicale - che, paradossalmente, invoca maggiore concorrenza. I “tech giants” sono nel business dei dati e dell’aggregazione, mentre discografia e publishers sono nel business della monetizzazione dei diritti. Per i primi la musica è un “loss leader”, un’attività in perdita ma funzionale a generare marginalità proporzionalmente più elevate altrove, all’interno di ecosistemi chiusi ma molto vasti, con sinergie ed economie di scala potenti. Nelle loro “data economy” e “aggregation economy” la musica è uno strumento tattico prima che strategico. Le royalties sono care? Bisogna cedere ancora un po’? Nessun problema, quei margini li recuperiamo altrove. Ma, così facendo, occupiamo il mercato, controlliamo audience e consumatori e – peggio ancora - l’asticella si alza a un livello insuperabile per una startup musicale pura (cioè: che abbia la musica come “core business”, che voglia vendere musica con profitto licenziandola dagli aventi diritto senza contare sulla vendita di smartphone o di posizioni pubblicitarie o su 100 altre categorie merceologiche per il proprio e-commerce). E quell’asticella delle royalties (fatta di consuetudini che si consolidano intorno a valori assoluti e relativi, a minimi garantiti e ad anticipi) diventa l’ostacolo contro il quale, dopo avere accettato di correre il rischio, ben più di 9 startup su 10 finiranno per schiantarsi. Lasciando altro terreno ai più grandi. Una spirale negativa. Cosa accadrà nei prossimi dieci anni alle starup musicali, allora? Io non lo so. Ma so che se fossi a capo di un venture capital, oggi metterei il veto su investimenti in un’impresa il cui modello sia determinato da licenze e royalties musicali. E so che se fossi ai vertici di un gigante della tecnologia, seduto su montagne imbarazzanti di contante, dopo avere acquisito una Beats o una Tidal comincerei a comprare pezzi di catalogo. Diventerei il soggetto di un’inevitabile mutazione genetica e mi trasformerei nell’artefice di una nuova razza di major musicali – il tech giant publisher. (gdc)
