La start-up londinese Platoon, radicata nella comunità degli artisti e specializzata nella produzione, distribuzione e commercializzazione di musica di talenti emergenti, è stata acquisita da Apple la scorsa settimana per un importo non reso pubblico. Secondo quale razionale strategico? E che relazione ha con altre sue operazioni di M&A sul mercato della musica (Beats, Shazam)? Occorre dare un’occhiata a Platoon, alle sue persone-chiave ed alla sua attività-chiave per farsi qualche idea. La prima persona degna di nota è il co-fondatore e CEO di Platoon, Denzyl Feigelson: anni fa era il responsabile dell’Apple Music Festival (attualmente in freezer) e ancora prima era stato un dirigente di iTunes; poi si mise in proprio restando però costantemente nell’orbita di Apple e della sua anima musicale come consulente. Un veterano dell’industria musicale, insomma, del cui CV non credo che dovrebbe sfuggire quel paio di righe che si perde nella notte dei tempi ma che ne è, probabilmente, la porzione più significativa: fu infatti il fondatore di una società non notissima di nome AWAL (acronimo che sta per “Artists Without A Label”), una piattaforma di servizi che aggregava artisti senza contratto ed emergenti e sviluppava dati e metriche sfruttandoli per lanciarne le carriere. Riparliamone tra qualche riga. La seconda persona-chiave è Lucie Watson, che a Platoon – fondata solo nel 2016 – occupa il ruolo di “Head of Music” ed è a capo di un “plotone” di 12 persone che si sono distinte per avere sviluppato in pochi mesi, con idee chiare e epiloghi di successo, le carriere di parecchi artisti emergenti fuori dal radar delle major e del mainstream. I fondi per creare la piattaforma di analitiche che scopre i talenti attraverso lo “scraping” dei miliardi di dati disponibili online – è questo il core business di Platoon: ciò che potremmo definire “digital first A&R” – sono invece stati forniti da Local Globe, un venture capital con a capo Ben Grabiner e Saul Klein: il primo ha lasciato la ditta per diventare direttore generale di Platoon, il secondo continua la sua attività ma è membro del consiglio di amministrazione della start-up acquisita da Apple. Il VC, secondo PitchBook, avrebbe investito 600.000 dollari e, prima dell’acquisizione di Apple, il valore della società sarebbe cresciuto già di 7 volte in meno di due anni. Fino ad oggi Platoon ha lavorato con e per le label, sostanzialmente scovando talenti per loro, avviandone le carriere e cedendoglieli. Qualche esempio pratico: Jorja Smith firmata poi da Sony Music, Stefflon Don (Universal Music), Jacob Banks e Billie Eilish (Interscope). Ma domani…? Potrebbe continuare a farlo, semplicemente su scala amplificata grazie alle maggiori risorse rese disponibili da Cupertino. Oppure, in progresso di tempo, potrebbe sfruttare le proprie competenze anche per agire in proprio e consentire ad Apple di abbracciare quel “modello Netflix” che le major stentano ad accettare che possa concretizzarsi realmente anche nella musica. Per “modello Netflix” intendo: prodursi contenuti da sé e distribuirli sia sulla propria che sulle altrui piattaforme per monetizzarli, trasformando un tradizionale centro di costo – le royalties, il cui elevato livello impedisce ancora oggi a Spotify di lasciarsi alle spalle il rosso in bilancio - in un centro di ricavi. Può, insomma, accadere o meno che vedano la luce omologhi di “House of cards” per le piattaforme musicali? Le obiezioni mosse più spesso nei confronti di questa eventualità sono due. La prima suona così: investire sui talenti richiede competenze specifiche e investimenti ingenti, solo una frazione dei quali ripaga; è un altro lavoro per il quale le piattaforme non sono tagliate. La seconda recita: label e piattaforma sono due business non integrabili perché in conflitto di interesse. Hmm. In un interessante panel che ho avuto il piacere di presiedere la scorsa estate al Medimex di Taranto, risposi che ritengo che le due obiezioni siano leggere. Platoon, ad esempio, è un coacervo di competenze di natura diversa rispetto a quelle che consentono un A&R tradizionale, ma chiaramente di una certa efficacia. E le risorse, per gli Over The Top (tra gli OTP contiamo Apple, Google, Facebook, Amazon, Microsoft…) le risorse economiche sono l’ultimo dei problemi. Soprattutto quando si tratta di ri-orientare il proprio business. Che, nel caso di Apple, dovrà dipendere sempre meno dall’hardware e sempre più dai servizi. Leggo così gli sforzi profusi negli ultimi 18 mesi per pareggiare i conti con Spotify, fornendo alla sua divisione musicale una platea di utenti e clienti sempre più vasta e costruendo supplementi di eco-sistema intorno all’originaria iTunes. E Apple, come dimostra la decisione di sottrarre la raccolta pubblicitaria a Shazam, crede nelle transazioni ricorrenti, siano esse pay-per o abbonamenti. (infine faccio notare che acquisire il fatturato di Platoon per Apple è molto meno che irrilevante, siamo agli zero virgola zero del suo fatturato. Tendo a pensare, invece, che le sia interessato acquisirne la piattaforma, la cultura ed il modello per poterli integrare al proprio interno – anche iTunes fu acquisita, dopo tutto, non solo Beats…). Quelle due obiezioni precludono l’immaginazione e assumono di replicare ciò che conosciamo (il business tradizionale) in un contesto che invece non conosciamo. Ma non accade mai così, lo sappiamo bene tutti. I modelli di business tradizionali non si applicano con successo in contesti a forte componente innovativa, e nessuna industria può testimoniarlo meglio di quelle dei media e della musica. Nella musica il business più promettente è il catalogo, perché lo streaming ne valorizza le capacità di monetizzazione presenti e soprattutto future, e disporre di un database di contenuti ricco di artisti, album, brani e video protetti da un contratto mette le piattaforme al riparo di emorragie di costi, aumenta le linee di ricavo e contribuisce a macinare nuovi dati, nuove metriche e nuove analitiche che, gestite con algoritmi e intelligenza artificiale, aumenteranno la presa sul business musicale. Tornando alle obiezioni: significa forse sostenere che la scoperta e la gestione del talento, il nutrimento dell’artista, gli aspetti tattici e umani che ne valorizzano la carriera perderanno di significato? No di certo. Ma allora significa quindi che - dato che l’imponderabile continuerà sempre a pesare sull’A&R - una piattaforma musicale e una label sono incompatibili? Secondo me: altrettanto no di certo. Al contrario, potrà eccome: a una piattaforma basterà non tentare di fondere i modelli (nessuno ha mai parlato di questo), lavorando invece per inglobare nel proprio perimetro di affari una label e il suo mondo. Di più: c’è da chiedersi quando una Platoon (che, a scanso di equivoci vorrei sottolinearlo chiaramente: fino alla scorsa settimana conoscevo solo di striscio e solo grazie alle mie frequentazioni londinesi) verrà acquisita da una major anziché da una OTP. La questione non è se Apple o Spotify faranno le label, ma – come recitava il titolo di quel panel - che caratteristiche avrà la label del futuro. In quella occasione parlai del caso Kobalt. Non lo proposi come template, ma come esempio di un’economia musicale rivolta ai dati e ai servizi. Ne descrissi l’evoluzione da mero strumento di ottimizzazione della rendicontazione dei diritti a piattaforma completa orientata agli artisti. Il suo salto di qualità avvenne in due step. Quello più recente corrisponde all’ingente supporto finanziario di un altro OTP, Google (ehm…). Ma quello precedente coincise con l’acquisizione di uno strumento e di un database di contenuti molto interessante. Si chiamava AWAL. (gdc)
