Quasi mai, nella storia recente dell’industria della musica registrata, il numero uno di una multinazionale era stato così franco non solo nei confronti degli addetti ai lavori, ma anche del pubblico di semplici appassionati. Il messaggio diffuso ieri da Robert Kyncl riguardo le strategie che Warner Music Group adotterà per rafforzare la propria posizione sul mercato trascende la mera comunicazione programmatica tra amministratore delegato e azionisti, ma contiene una visione di futuro dell’intero comparto che ha - come prerogativa essenziale - una marcata discontinuità con la linea sposata dal settore dalla pandemia a oggi. In particolare, ci sono sei passaggi chiave che meritano attenzione, per essere in grado di decifrare quanto sostenuto da Kyncl davanti agli stakeholder dell’azienda che guida e alla comunità musicale globale. Eccoli: Le label, oggi, non dipendono più in modo così marcato dal successo delle nuove uscite. La fusione tra frontline e catalogo è servita. La prima produce nuove hit che durano mediamente poco in vetta alla classifica ma restano strumento di marketing cruciale, il secondo - oltre che una macchina da stream - è a sua volta una fucina di novità per nuove generazioni di fan che lo scoprono più all’insegna della serendipity e della sincronizzazione che di una vera strategia. C’è ancora spazio nel portafoglio dei consumatori per la musica. Prima dello streaming la platea significativa per l’industria musicale era quella dei veri appassionati, autentici finanziatori del mercato; gli ascoltatori casuali erano una frangia sì significativa e utile per attivare conversione su un livello di coinvolgimento superiore, ma che partiva da una massa critica infinitamente inferiore. Lo streaming ha mutato tutto ciò: la media di spesa è modesta perché si ricava da un denominatore gigantesco, e una seppur minima quota di conversione tra iscritti a una piattaforma a fan autentici significa crescita potente. Stiamo adottando un sistema basato sull’attribuzione che porterà valore agli artisti e ai cataloghi più iconici. Il cenno alla perdita di significato della quota di mercato come asse della ripartizione dei ricavi dello streaming è paradigmatico e importante: mai, prima, la logica dell’artist-first era stata scorporata dal pro-rata. Una parte significativa delle nostre edizioni viene concessa in licenza ai DSP tramite società di collecting locali, il che significa licenze non di libero mercato, commissioni trattenute dalle collecting e meno denaro per i nostri autori. E’ un panorama arcaico. E’ la parte più dirompente dell’intervento di Kyncl, che va oltre la provocazione: “pensionare” le collecting ipotizzando forme di licensing di massa alternative significherebbe rivoluzionare l’intero ecosistema editoriale globale, con implicazioni gigantesche non solo per gli utilizzatori, ma anche per i publisher esterni al circuito major non dotati di una robusta struttura internazionale. Una specie di cataclisma, sia a livello strutturale che per le implicazioni etiche a esso connesse. Le esperienze di ascolto passive di oggi sono radicate in un sistema basato sulle quote di mercato. In un mondo più interattivo e partecipativo, stiamo adottando un sistema basato sull’attribuzione che porterà valore agli artisti e ai cataloghi più iconici (...) abilitando strumenti creativi che permettono ai fan di interagire con gli artisti in modi nuovi e divertenti. Non poteva mancare un passaggio destinato rassicurare chi considera Kyncl il più spregiudicato tra i CEO delle big three in tema di intelligenza artificiale: nella visione del numero uno di WMG, i modelli generativi sono una sorta di passatempo divertente, non fucine di AI slop pronte a intasare i cataloghi dei DSP. E’ uno scenario plausibile, al quale - tuttavia - per risultare davvero rassicurante manca un dettaglio, giudicato da molti oggi più fondamentale che mai: il walled garden. Nel corso della mia carriera ho sempre lavorato per aziende viste con scetticismo dagli esperti più rispettati dell’industria. Giusto per essere chiari: Kyncl non è espressione dell’industria musicale. Dopo una gavetta in HBO, è stato l’uomo che ha traghettato Netflix nell’epoca digitale. Ha lavorato a YouTube nella prima metà degli anni Dieci, poco prima dell’arrivo di Lyor Cohen, quando ancora la piattaforma di Google non sentiva il bisogno di costruire ponti con etichette ed editori. E’ un disruptor, per il quale portare a casa la pelle non è un’opzione: o si chiude bottega, o si fanno le cose (molto) in grande. Senza guardare in faccia a nessuno… Concludendo… Kyncl ha dieci anni meno di Lucian Grainge, e otto meno di Rob Stringer. Non è un angry young man, ma - rispetto ai pari grado delle aziende sue dirette competitor, prodotti fatti e finiti dell’establishment musicale così come lo conosciamo - ha un approccio completamente diverso, figlio della sua formazione digitale. Guida la major che, al momento, detiene la fetta più piccola di market share. Ha una visione lucida - o spietata, a seconda dei punti di vista, non “sporcata” da sentimentalismi o particolari inclinazioni etiche. In un periodo nel quale le major quotate stanno registrando, sui mercati finanziari, performance non particolarmente brillanti, e le previsioni sui mercati avanzati - Stati Uniti su tutti - parlano di tassi di crescita da misurare in decimali, Kyncl ha preso il toro per le corna scoprendo le carte non solo agli occhi dei propri azionisti, ma anche a quelli dei principali competitor. Quella lanciata il 3 marzo dagli uffici al 1633 di Broadway, New York, è una sfida che non riguarda solo Warner Music e le altre due major, ma anche tutto l’ecosistema musicale globale. Una sfida dagli esiti incerti, con tante implicazioni e ancora più incognite. Guidata dalla visione di un manager che, la prima volta che è entrato nell'organico di in una casa discografica, ci è entrato da CEO di una major.
