Il contesto è abbastanza chiaro. La crescita del comparto indie è una tendenza netta e sancita da alcuni anni di progressione continua. È una crescita molto più che proporzionale rispetto a quella delle major, le cui quote di mercato aggregate non potranno mai più sfidare l’aumento di produzione complessivo di una scena do it yourself globale, che il crollo delle barriere produttive e distributive ha reso ineludibile. La reazione delle major: provare a intercettare quegli artisti. Impossibile firmarne una pletora crescente, quindi l’intercetto avviene in un punto preciso della filiera, quello della distribuzione. Ma, siccome il mercato della distribuzione sta già vivendo una fase di consolidamento e la prossima fase vedrà lo vedrà ridotto definitivamente a commodity, per ampliare la pipeline di artisti le major coniugano alla mera distribuzione i servizi per gli artisti. È così che aumenta la spinta a valorizzare economicamente il mercato indie e che le major stanno cercando di entrare — o rientrare — nel flusso indie/DIY. Due deal diversi Di recente UMG e WMG lo hanno fatto seguendo due strategie molto diverse. Nel caso Universal Music Group–Downtown, la prima ha acquisito la seconda perché Downtown è già un punto di accesso massivo al mercato indie/DIY. Inoltre, il gruppo include asset come CD Baby, che opera direttamente sul segmento DIY, e FUGA, che presidia il lato B2B della distribuzione. Downtown copre quindi sia l’accesso diretto ai creator sia l’infrastruttura per operatori. Nel caso Warner Music Group–Revelator, invece, la major acquisisce una piattaforma che offre distribuzione digitale, gestione dei diritti, contabilizzazione delle royalty e analytics e pianifica di integrarla all’interno di ADA, per servire meglio anche gli artisti e le label già distribuite. Non è quindi presentata come una piattaforma con milioni di creator, né come un canale diretto al DIY, ma come uno strumento per gestire operazioni e flussi. UMG intende aumentare il valore grazie alla scala, WMG intende estrarne parecchio ovunque la monetizzazione sia restata indietro a causa di processi e pipeline non ottimizzati. Se UMG acquisisce utenti, clienti, canali distributivi e piattaforme già utilizzate dall’indie — un punto di ingresso nel mercato — WMG acquisisce tecnologia, workflow e capacità di gestione per rafforzare il sistema che organizza il mercato indie. La concentrazione in atto sul mercato della distribuzione, con prezzi in crescita e competizione crescente per gli artisti, impone alle major sia di aumentare la propria quota di mercato sia di offrire un percorso più ampio e strutturato agli artisti di ogni dimensione. È esattamente qui che i due deal divergono: a un’operazione di scala e consolidamento dentro un mercato già esistente, se ne oppone una basata su infrastruttura e capacità operativa: non espande il mercato in modo immediato, ma rafforza il livello più profondo e meno visibile, quello in cui si gestiscono diritti, dati e flussi economici. In sintesi, UMG–Downtown è un deal di scala e consolidamento mentre WMG–Revelator è un deal di infrastruttura e capacità operativa. Le due operazioni si muovono nello stesso spazio (distribuzione e servizi), ma su due leve diverse: una allarga il perimetro, l’altra rafforza il sistema che lo gestisce. Sono entrambe segno di un’evoluzione che parte da lontano: per Universal Music con l’assorbimento di Ingrooves all’interno di Virgin trasformata in VLAS (Virgin Music Label & Artist Services); per Warner Music con ADA. Sony Music Sony Music non parte da una posizione di ritardo nel mondo indie. Al contrario, è già presente su due livelli distinti e rilevanti attraverso The Orchard e AWAL. The Orchard si presenta come piattaforma globale di distribuzione e servizi per artisti e label, quindi come un presidio diretto sul lato B2B della filiera indipendente. AWAL viene invece definita da Sony Music stessa come una proposta “stand-alone” di artist services, “powered by The Orchard”. In altri termini, Sony ha già sia un’infrastruttura di distribuzione e servizi per label sia un veicolo rivolto agli artisti indipendenti. Questo rende la sua posizione diversa sia da quella di Universal sia da quella di Warner. Universal, con Downtown, ha perseguito una strategia di espansione di scala e perimetro: il gruppo acquisito porta in dote oltre 5.000 clienti business e più di 4 milioni di creator in 145 paesi, cioè un accesso diretto e già massivo al mercato indipendente e DIY. Warner, con Revelator, ha invece scelto una leva diversa: non compra una base di creator o una piattaforma self-service di grandi dimensioni, ma una tecnologia per distribuzione digitale, rights management, royalty accounting e analytics che sarà integrata nel proprio stack di servizi. Sony, quindi, è già posizionata nel mezzo: non ha appena “scoperto” l’indie, perché dispone già di un presidio strutturato sia sul lato delle label sia su quello degli artisti. Volendo operare un confronto, UMG oggi appare come la major che ha fatto la mossa più aggressiva sul piano dell’accesso e della quota di mercato, con una scelta che punta a presidiare il flusso indie nel suo senso più esteso. WMG, lavorando più sul piano dell’infrastruttura, punta a rendere più robusto il sistema con cui quella pipeline viene gestita soprattutto sul fronte dei diritti, delle royalty e dei flussi di reporting. SME, occupando già un territorio intermedio attraverso The Orchard e AWAL, può muoversi con maggiore flessibilità, rafforzando uno dei due lati del modello o limitandosi a integrare meglio quelli già esistenti. Conclusione I tre posizionamenti testimoniano la natura del passaggio in corso. Le major non stanno semplicemente “entrando” nell’indie: stanno ridefinendo dove si crea valore lungo la filiera. UMG interviene sul lato dell’accesso, acquisendo volumi, clienti e canali già esistenti; WMG agisce sul lato dell’infrastruttura, rafforzando i sistemi che rendono quel mercato più efficiente e monetizzabile; Sony, già presente su entrambi i fronti, non è chiamata a una mossa immediata ma a una scelta di direzione. Il punto non è quindi chi è avanti, ma quale leva diventerà dominante: se l’accesso al mercato o la capacità di organizzarlo.
